Лидерство: мастерство всего нужны
У вас есть лидерский потенциал? В данной статье рассматриваются различия между лидерством и управлением, качества хорошего руководителя, различные стили руководства и, где они являются эффективными и неэффективными, и другие вопросы.
MHEN я вошел в профессии Химическая технология более 40 лет назад, путь к успеху карьеры поднимался по карьерной лестнице управления. Там, конечно, были возможности карьерного роста для тех, кто хотел остаться в техническую работу, но руководство было "Where It's At".
Интересно, что те, кто были успешными технически часто люди, которые были наиболее рассмотрел на руководящие должности. Управленческие навыки часто, извлеченные в ходе на-опыт работы. Был маленький на пути подготовки управленческих кадров. Те, кто показал организаторские способности были и впредь поощрять и тех, кто не остался в "уровня некомпетентности". Потому что они не являются эффективными менеджерами, они опирались на знания они, которые были технические. В результате, они micromanaged своих подчиненных, часто-вторых угадывать их. Это, очевидно, создали ряд организационных и кадровых проблем.
К счастью, сегодня, то есть гораздо меньше дела. Во-первых, больше возможностей существует для тех, кто хочет проводить чисто техническим специальностям. Эти технические треки часто сопоставима с руководством трек, с точки зрения как статус и финансовое вознаграждение. Для тех, кто заинтересован в управлении, более качественной подготовки доступна, чтобы помочь подготовить их к уникальной задачи, которые им придется столкнуться в качестве руководителей. Один набор навыков, что особенно полезно для менеджеров лидерские навыки.
Управление
Традиционное определение управления "ответственность за работу других людей". Херси и Бланшар (I) определяют ее как "работают с детьми и через отдельных лиц и групп для достижения организационных целей". Руководители добиться этого, используя целый ряд ключевых функций: планирования, организации, контроля и мотивации.
Планирование предполагает установление целей и задач организации. Организация является создание соответствующей структуры и получения и распределения ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей. Контроль включает в себя создание системы для измерения прогресса в отношении целей, обратная связь и последующих заверить, что прогресс является целесообразным. Управление также включает в себя разработку планов на случай отклонения. Мотивация является создание атмосферы в организации, которая повышает производительность.
Для некоторых руководителей (в те дни я говорил раньше), мотивируя означало получить максимальную отдачу от людей любыми средствами. Мотивация пришли от страха. Подчиненные боялись власти менеджера к удару, и даже контролировать их карьеры. Отношения между руководителями и подчиненными часто патерналистской - "босс знает, что лучше для вас, и если у вас слушаться, вы будете заботиться."
Как правило, навыки, необходимые для эффективного выполнения необходимых функций управления, не требует много знаний в том, что мы называем "мягкие навыки" - команды, отношений, расширение прав и возможностей и т.д. Однако, студентов теории управления отметил, что некоторые менеджеры были более успешными, чем другие. Их организации являются более продуктивными и с большим энтузиазмом, и опытные меньше обороты и больше обязательств. Эти менеджеры навыки, которые выходят за рамки традиционных навыков. Они были лидерами, а также менеджеров.
Что такое лидерство?
Один из простых определения лидерства (1), "влияние на поведение отдельных лиц или группы". Заметим, что по этому определению, человек не обязательно должен быть руководитель, чтобы быть лидером. Самая важная часть влияния другого поведения собственного поведения лидера. собственное поведение лидера определяется навыки - навыки руководства, - что он или она обладает.
Что это за лидерские качества? Различные теории руководства существуют, здесь мы будем рассматривать три популярные из них. Как вы читаете следующие разделы, подумайте о вашей карьере и людей, которых вы были готовы и рады следовать. А что с ними сделали вы так считаете? Разве они имеют какой-либо из этих навыков?
Семь привычек
Вы, наверное, знакомы с 7 привычек высокоэффективных людей, сформулированные Стивен Кови в своем бестселлере (2):
1. Будь активным. Лидер не ждать-то вещи и реагировать на них. Руководитель принимает на себя управление его или ее жизни и, следовательно, захватывает инициативу.
2. Начните с концом в разуме. Лидеры видение - для себя и для своей организации - и миссии для ее реализации.
3. Положите первую вещи. Лидер убедитесь, что самое важное - что дальнейшая деятельность миссии и в соответствии с видением - сделаны первые и не увязнуть в постороннем.
Первые три привычки адрес в первую очередь собственные индивидуальный подход лидера. Следующие три межличностные руководства.
4. Подумайте выиграть / выиграть. Лидер стремится к развитию отношений, в котором все parlies являются победителями.
5. Ищите же прежде понять, а затем чтобы быть понятым. Если лидер будет влиять на поведение последователей, важно понять не только задача будет выполняться, но и где, что отдельные стенды. Еще один способ сказать это диагноз до установить.
6. Синергизма. Синергия возникает, когда люди открыты для новых идей и новых концепций, когда разнообразия (в самом широком смысле) является важным, когда люди стремятся к "думать вне коробки", когда сообщение является открытым. Эффективного лидера, который будет создавать условия для этого.
7. Sharpen видел. Эффективный лидер будет время, чтобы убедиться, что его инструмент (навыки), остаются острыми. Это делается через процесс обновления: физические, психологические, социально-эмоционального и духовного.
Десять обязательств
Kouzes и Познер (3) определили, что они называют 10 обязательства руководства. Они содержатся в течение пяти основных практики образцовое руководство:
А. Борьба процесса:
1. Поиск из многообещающие возможности для изменения, расти, новшества и улучшения.
2. Эксперимент, рисковать и учиться на ошибках сопровождающих.
B. Стимулирование общего видения:
3. Envision поднятия и облагородить будущем.
4. Заручиться других общее видение, взывая к их ценности, интересы, надежды и мечты.
C. Включение других действовать:
5. Поощрение сотрудничества и взаимодействия в целях поощрения совместных целей и укрепления доверия.
6. Укрепление народа власть отдать, обеспечивая выбор, разработка компетенции, назначение важнейших задач, а также предложение видимой поддержки.
D. Моделирование образом:
7. Установить например, себя способами, которые в соответствии с общими ценностями. Прогулка говорить.
8. Обеспечение маленьких побед, которые способствуют последовательного прогресса и заручиться поддержкой.
Е. Содействие сердца:
9. Признать индивидуальный вклад в успех каждого проекта.
10. Отпразднуйте достижения команды на регулярной основе.
Двадцать один законы
Мы видели, 7 привычек, 5 практики и 10 обязательства по обеспечению эффективного лидеров. Но, в игре номер, Джон Максвелл получает приз - произнес он 21 неопровержимых законов лидерства (4), такие как:
* Руководство определяет уровень способности человека эффективности.
* Истинный смысл лидерства влияния.
* Руководство развивается ежедневно, а не в один день.
* Любой человек может направить судно, но оно занимает лидер наметить курс.
* Доверие является основой лидерства.
* Люди, естественно следовать за лидерами сильнее, чем они сами.
* Хорошие лидеры интуитивно - они могут читать ситуация, тенденции, ресурсы, людей и самих себя.
* Кто вы, кого вы привлечь.
* Лидеры трогать сердца, прежде чем они просят стороны.
* Потенциального лидера определяется теми ближе к нему.
* Люди, купить в лидера, то это видение.
* Лидеры найти пути для команды на победу, поражение это не вариант.
* Лидеры могут создавать импульс, но это легче поддерживать, чем его создать.
* Лидеры понимают, что деятельность не обязательно достижение.
* Лидер должен предоставить, чтобы идти вверх - больше ответственности вы имеете, тем меньше прав у вас есть.
* Если вести не менее важно, что делать и куда идти.
* Непреходящую ценность лидера измеряется по наследству. Ваш успех как руководителя определяется тем, насколько хорошо люди, которых вы создали может привести организацию к большей вещи без тебя.
Характеристики эффективного лидера
Мы могли бы посмотрел на ряд других авторов по этому вопросу, но это лишь несколько примеров "теории лидерства". Посмотрим, что у них общего и характеристики эффективного руководителя.
Руководители должны иметь четкое видение того, что они хотят достичь. Они должны также иметь определил миссию для достижения этого видения. Видение и миссия может быть широким - как для всей организации - или уже - как для конкретного проекта или задачи. Лидеры оценивать действия по отношению к миссии. Но они также должны быть гибкими и адаптироваться к позитивно с непредвиденными обстоятельствами.
Они должны сообщать об этих своих последователей и получить необходимые бай-ин и обязательств. Для этого руководители должны прежде всего понять своим последователям: как они чувствуют, что их возможности, где их интересы лежат, а что касается их. Исходя из этого понимания, они могут определить, какой тип взаимодействия (стиль руководства) будет наиболее эффективным средством привлечения последователей к видения и миссии как свои собственные.
Лидеры создать среду, где ценится разнообразие, открытого общения с удовлетворением, творческого мышления усиливается, а также новые и уникальные идеи поощряет и приветствует.
Лидеры будут сосредоточены на результатах, но они будут в равной степени ориентированы на людей. Они будут поощрять, награждать, развивать и привлекать их последователей. Они будут стремиться ввода и обратной связи, делегат и расширение прав и возможностей. Они будут продолжать учиться и искать возможности, чтобы учиться.
Лидеры будут вовлечены. Взаимодействие имеет решающее значение. Они будут вести путь, а также распределить нагрузку - и риски.
В отношениях с последователями, лидеры признают, что доверие является ключевым фактором, и будет стремиться создавать и поддерживать доверие. Подумайте об этом, как поддержание банковского счета. Для того чтобы что-то, нужно сначала иметь что-то на депозит. Так лидеры будут инвестировать средства в их последователи, прежде чем они просят что-то взамен. Они будут стремиться сохранить положительный баланс. Если они должны брать больше, чем они создали, они будут убедиться, что она возвращается - с интересом (это займа). Для этого они должны залога - уже созданы позитивных отношений. Прежде всего, они будут избегать "фальшивых чеков" - поведение с их стороны, что приведет к недостаточности денежных средств (потеря доверия). Некоторые примеры фальшивых чеков принимают неоправданных кредитов, обвиняя других в своих собственных ошибок, быть двуличным, предполагая, уровень компетентности у вас нет, показывая фаворитизма, ложь и ненадежны.
Kouzes и Познер провел два исследования более 20 тысяч участников, один в 1987 году и один в 1995 году, производится почти одинаковые результаты (3). Респондентам было предложено перечислить семь качества они больше всего искать и восхищаюсь лидером, кто-то, направления они будут охотно следовать. В первую десятку качества (в порядке убывания значимости) стали:
1. честный
2. перспективный
3. вдохновляющий
4. компетентный
5. справедливый
6. поддержки
7. с широким кругозором
8. умный
9. прямой
10. надежной.
Более половины респондентов указали на первых четыре характеристики, как важно в лидера.
Лидерство стиль
Стиля руководства, или поведение лидера во взаимодействии с другими, является самым важным в определении эффективности руководителя. На основе обсуждения, до этого момента, можно подумать, что лидер нужно лишь следовать набору поведения, независимо от ситуации, и он или она будет успешной. Это не обязательно так. Действительно, различных ситуаций требуют различных стилей руководства. Херси и Бланшар (1) эта проблема решается в том, что они называют ситуационного лидерства.
Эффективность стиля руководства зависит от двух основных вещей: задачи предстоит осуществить и способности и готовности последователь выполнять задачи. Это называется последователем готовности. Лидерство стилей состоят из двух типов поведения: задача, или директивы, поведение и отношения, или поддержки, поведение. Относительные количества этих двух моделей поведения и элементы, которые делают каждый определить специфический стиль руководства. Давайте рассмотрим несколько примеров.
Для определения лучшего стиля для использования, руководитель должен прежде всего понять задачи. Тогда он или она должны оценить готовность последователем для выполнения этой задачи. Предположим, что последователь одновременно хочет и не может выполнять задачи. В таком случае, стиль лидера должна быть высокой поведение задачи и низкой поведение отношения. Чтобы преодолеть недостаток способностей, задача поведение могло бы включать выдачи конкретных инструкций и внимательно следить, чтобы помочь последователь учиться и убедитесь, что выполнение заданий является целесообразным. Личной поведение могло бы включать обмен причин, объясняющих, обоснование и пытаются получить бай-ин на повышение готовности. Основное внимание уделяется решению задачи.
Если последователь желает, но не в состоянии, стиль лидера должна быть высокой задачи и высокой отношений. Целевая поведение будет таким же, как и выше, но отношения поведение было бы сосредоточиться на положительных поддержки, поощрения и вознаграждения для изучения и выполнения.
С другой стороны, если последователь может, но не желают, стиль низких и высоких задач отношений. Целевая поведение является низкой, поскольку последователем является компетентным и знает, как выполнить задачу. Личной поведение похоже на первый случай, когда лидер продаж концепции, но и более широкое участие, потому что понимает, последователь задачи и может поделиться в генерации идей и принятия решений.
Наконец, если последователем является готовность и способность, лучший стиль низким задачи, низкие отношения. Лидер определяет задачи и "выходит из-под дорогу. Это по существу делегирования.
Обратите внимание, что низкий задача не значит, ни одна из задач. Руководитель должен всегда иметь дело с достижения целей и деятельности. Кроме того, низкая отношений не означает никакого отношения. Лидер всегда должен быть обеспокоен последователем и оказывать поддержку, но характер этой поддержки может меняться по мере изменений в образе вождя.
Херси и Бланшар обнаружили, что у всех нас есть стиль, с которыми мы наиболее удобного и к которому мы естественным образом, независимо от ситуации. В своем исследовании они разработали документ, который лидеры могут использовать для оценки их склонность к различным стилям. Они обнаружили, что большинство людей либо первичного и вторичного стиля или два стиля, которые почти равны, отдавая им предпочтение.
Следует отметить, что никто не имеет права стиле. Каждый стиль может быть самым лучшим в определенной ситуации. Ключом к эффективному руководству это стиль гибкость - возможность использования различных стилей в разных ситуациях. И ключ к гибкости, как правило, не способности - это желание.
Интересно, что многие руководители США сочетание стилей, которые дают высокий отношений. Если они непреклонны в этих стилях, им придется столкнуться с рядом проблем. Во-первых, они не могут эффективно бороться с незрелых рабочих групп или проблем с дисциплиной. Во-вторых, они не могут делегировать. Я подозреваю, что многие инженеры сочетание стилей, в которых мало отношения. Если негибким, это приводит к оценке подчиненных на основе компетентности. Если они думали, чтобы быть компетентными, они оставили в покое, а если нет, то они будут под пристальным наблюдением. Эти люди хорошо в кризисных ситуациях. Они не очень хорошо развивающихся последователей.
Эти типы стилей руководства могут быть также использованы на других лиц, помимо организационных подчиненных. Напомним, ранее определения лидерства - воздействия на поведение отдельных лиц или групп. Предположим, вы хотите, чтобы привести ваш босс для выполнения задачи. Вы можете применять те же методы. Это может потребовать поведение с высоким уровнем отношений. Босс вряд ли хорошо поддаются говорят, что делать и как это сделать, и не он или она может это сделать, если оставить в покое. Если хозяин желает, но не в состоянии, вы можете отказов идеи и выполнять общие решения проблем. Если босс может, но не желают, задача состоит в получении бай-ин.
Где лидеры пришли?
Я твердо верю, что некоторые руководители рождаются. Они врожденной много необходимых характеристик быть лидером. Где-то в пути, они также разработали желание быть лидерами. Это очень важно, потому что без готовности возглавить, умение не будут иметь очень мало.
Другие лидеры (вероятно, наиболее, на мой взгляд) сделаны. Они могут иметь некоторые навыки, но необходимо развивать другие благодаря упорству, практика и последовательного применения. Это требует усилий, чтобы стать лидером, и это требует времени. Как говорит Максвелла (4), руководство разрабатывает ежедневно, а не в один день. Опять же, ключевым является готовность. Большинство из нас имеют возможность развивать лидерские навыки; меньше нас есть желание.
На соответствующую записку, в недавно вышедшей книге "Geeks
Они называют это трансформационный опыт тигле руководства. Другие элементы, которые делают это лидер эпохи, в которой они живут (окружающая среда) и свои собственные ценности. Это помогает определить, является ли трансформационный опыт приведет лидером или нет. По их определению, тигли может быть самых разных типов и может принимать различные формы. Они могут быть опыт, который приходится на нас и опыт, который мы стремимся. Они могут быть жесткими, таких как устранение с отказом, или они могут быть приятным, например, видя неожиданные положительные результаты, которые дают непредвиденные откровения.
Я не уверен, что все лидеры должны пройти через горнило, чтобы быть эффективным, но я согласен, что наша система ценностей и окружающей среды, сделать форму нашего ответа на опыте нашей жизни. Как мы реагируем будет определить, можем ли мы или не будет эффективных лидеров. И я согласен с авторами, что наша приспособляемость является ключом к нашему успеху.
В заключение, в сущности каждый инженер имеет возможность быть лидером. Но не у всех есть желание сделать это. И не у всех есть желание вкладывать время и усилия, которые он принимает для того чтобы развивать и оттачивать навыки руководства. Для тех, кто, это может привести к полезным и удовлетворяющих карьеры.
ЛИТЕРАТУРА
1. Херси, П. и К. Бланшар, "Менеджмент Организационное поведение: использования людских ресурсов", 4 ред., Prentice-Hall, Inc Englewood Cliffs, NJ (1982).
2. Кови, SR, "7 навыков высокоэффективных людей", Симон
3. Kouzes, JM и BZ Познер ", проблемы лидерства, порожденной", Jossey-Bass, San Francisco, CA (1995).
4. Максвелл, JC, "21 неопровержимые Законы лидерства", Томас Нельсон Publishers, Nashville, TN (1998).
5. Беннис, В. Г. и Р. Ж. Тома ", Geeks
Дополнительная литература
Отри, JA, "Любовь и прибыль: Искусство Забота руководства", Avon Books, New York, NY (1991).
Кови, SR, "Принцип руководства, ориентированного Симон
Cribbin, JJ, "Лидерство: Стратегии организационной эффективности", AMACOM, New York, NY (1991).
Фидлер, ИП, и др., "Повышение эффективности лидерства", Уили Джон и сыновья ", Хобокен, штат Нью-Джерси (1977).
Отзывы, RH, и др.. "Организационные изменения через Эффективное лидерство", Prentice-Hall, Inc Englewood Cliffs, NJ (1977).
Максвелл, JC, "Развитие" Лидер внутри вас "Томас Нельсон Publishers, Nashville, TN (1993).
Сейлс, LR, "Лидерство: Какие эффективные менеджеры действительно ... и как они это делают", McGraw-Hill книги Ко, New York, NY (1979).
STANLEY I. Проктор
УСЛУГИ Проктор CONSULTING
STANLEY I. Проктор президент Проктор Consulting Services (50 Д-р Хай-Валли, Chesterfield, MO 63017-2716; Телефон / факс: (314) 434-9933, E-почта: <A HREF = "mailto: siproctor @ AOL. ком "> <siproctor@aol.com />), которая специализируется в области технологий и управления людьми. Он провел большую часть своей карьеры в "Монсанто Ко и служил в различных технических и управленческих заданий в области проектирования, производства, технологического процесса и научных исследований и разработок. Он был директором инженерные технологии и услуги для химической группы "Монсанто" в момент его выхода на пенсию в 1993 году. Он имеет BSChE, а также MS и ДСК степени в области химической инженерии, из Вашингтона, Univ. (St. Louis, MO), и является зарегистрированным профессиональным инженером в Миссури. Он является действительным членом Аиш и занимал пост президента в 1987 году. В настоящее время он по образованию Аиш и аккредитации и истории химической комитетов инженерии, и является председателем комитета по планированию столетия. Он является членом многих других профессиональных организаций, включая Национальное Общество профессиональных инженеров, Американского химического общества, Американского общества по инженерной педагогике, Чи Alpha Sigma, Sigma Xi, и Тау Бета Пи и другие.
