Применение концепции управления проектами в R
Управление проектами принципов и инструментов, часто неиспользуемых или нежелательных многие в исследования и разработки. В этой статье приводятся рекомендации для адаптации методов управления проектами в культуре и потребностям R
На конкурентных современном мире бизнеса, применения методов управления проектами оказался чрезвычайно полезным. Тем не менее, многие научно-исследовательских организаций противостоять ее использования. Некоторые из самых больших проблем в адаптации управления проектами принципов и инструментов для R
Культурный вызов
Многие R
Страх слишком структуры в основном культурные проблемы. Использование методов управления проектами часто ассоциируется с большим инженерных и строительных проектов, где подробные планы нормальным и необходимым, этапы и сроки имеют очень конкретные сроки, и есть высокий уровень контроля и надзора.
В отличие от R
Ответ большой "Да". Но чтобы быть успешно использован, принципы и инструменты управления проектами, должны быть адаптированы к R
Во-первых, важно помнить, что управление проектами на самом деле о работе с людьми, в том числе R
Во-вторых, необходимо обеспечить гибкость в инструмент. Инструменты должны быть использованы, чтобы помочь исследователям, а не бить их.
В-третьих, более четкое определение целей проекта следует поощрять, даже если цель, возможно, придется быть изменена позже. Кроме того, улучшение планирования и перепланировки следует поощрять, при том понимании, что все будет, вероятно, потребуется изменить, но, что планирование будет по-прежнему помогать всем, чтобы работать более эффективно и результативно.
Определение целей проекта
При определении целей проекта, мы должны писать, как четкое изображение как представляется возможным (2). Поступая таким образом, все работы по проекту можно увидеть и понять ту же цель. В противном случае, X число людей, может в конечном итоге работает на X ряда проектов, вместо того же проекта.
Убедитесь, что вы решаете проблемы прямо - не спешить с выводами! Спросите много вопросов. Это не редкость для нас приступить к решению проблемы, задуманная нами или другими людьми или подаренное нам бизнес-команды, а затем, проведя значительное время, усилия и деньги на поиск, что мы были неправильные решения проблемы. Начало право может иметь большое значение и поможет сохранить доверие к нему.
Посмотрите на альтернативных целей - Ваши первые впечатления, возможно, не лучший. Хотя некорректная задача была определена, как цели определены может оказывать влияние на эффективное мы находимся на решение этой проблемы.
Поговорите с людей, знакомых с темой исследования. Получить свой вклад, чтобы помочь уточнить цели проекта и стоимости проекта. Понять обоснование проекта для финансирования, как в настоящее время и в будущем.
Получите отзывы о различных проектах своих целей, как вы их развивать. Сделать их четкие, конкретные и измеримые по возможности, даже если вам нужно изменить их позже.
Сделайте целей SMART, то есть (3):
Конкретные: конкретной, ясной, а не абстрактных
Измеримость: проверке, количественно, если это возможно, так что вы будете знать, когда вы достигли цели
Согласованные: все ключевые игроки соглашаются и обязуются, предпочтительно в письменной форме
Реальные: сложные, но не невозможно достичь ни увидел, что путь; в рамках проекта ограничений, не слишком жестким
Время практической деятельности: с четким завершением периода времени.
Планирование
R
Сам по себе план не так важно, как процесс планирования, в которой вы тщательно рассмотреть все различные аспекты и проблемы этого проекта и как их выполнить. План на ближайшую перспективу в рамках проекта в деталях, то примерно план остальной части проекта, даже если все, что можешь сделать, это очень грубая перечень основных этапов. Так как проект движется, добавить детали в планах на будущее как можно скорее. Таким образом, уровень детализации по плану, как волна движется вперед во времени по ходу выполнения проекта, глубина планирования постоянно все глубже. Планирование проекта равна управления проектами (4).
Планирование неизвестных
Есть два основных вида неизвестных: неизвестные известные и неизвестные неизвестные.
Известные неизвестные вещи, которые мы знаем, что делать не знаю. Например, я понимаю, что я не знаю, новые технологии будут полезны для непроверенных приложений, или пойдет дождь или снег в тот день, я планирую сделать открытый эксперимент.
Неизвестный неизвестных событий, которые мы не имеем разумный способ ожидают предсказать. Пример неизвестные неизвестные может быть руководитель проекта, который внезапно от сердечного приступа, и из строя на несколько месяцев. Мы не имеем никакой возможности разумно возможность предвидеть такие события.
Прогнозирование известных неизвестных продумать вперед и спрашивая: "Что может пойти не так?" Во многом успех или провал R
Фатальная ошибка анализ начинается с мозгового штурма с ключевыми сотрудниками проекта и, возможно, ряд других творческих людей, не связанных с проектом, для ответа на такие вопросы: "Что могло пойти не так с этим проектом?" или "Что может случиться, что могло бы отрицательно на этот проект?" В течение этого мозгового штурма шаг, список всех предложений без каких-либо решение об их заслуг, справедливости, применимости, стоит и т.д. На этом этапе, вы просто недостатки мозгового штурма, а не судить их.
Далее, участие группы квалифицированных специалистов для оценки и определения приоритетности всех "мозговой штурм" идей или недостатков на основе их вероятность происходящих и их влияние на проект (рис. 1).
Недостаток идей, изложенных во вставке 1 у "А", или сверху, приоритетной задачей. Они очень вероятных и обладают высокой негативное влияние на проект. Таким образом, вы должны тщательно рассмотреть пути или предотвращения этих недостатков возникновение и / или найти способ предотвратить ущерб, если и когда они случаются.
Недостатки в коробках 2 и 4 "Б", или на следующий приоритет. Они также должны быть рассмотрены, будучи заменен значение только "А" приоритет.
"C" или третьих, приоритетные вопросы, нашли в коробке 5, не следует игнорировать, и должны рассматриваться в качестве проекта позволяют ресурсы. Недостатков, перечисленных в ящики 3, 6, 7, 8 и 9, либо настолько маловероятным, или так мало, что воздействие проекта ресурсов, вероятно, не оправдать их решения.
По проходящие через эту структурированный подход к определению того, что может пойти не так в этом проекте вы можете определить многие известные неизвестных и как их решать. В рамках анализа, вы также считают, что риск или вероятность того, что события будут происходить. В результате дополнительного бюджета, и дополнительные продолжительность проекта могут быть классифицированы, соответственно, "фонд риска" и "Время риска" при оценке стоимости проекта и продолжительности. Фонд риска, могут быть добавлены к первоначальной оценки стоимости проекта, тогда как риск времени могут быть добавлены к первоначальной оценки продолжительности проекта.
Другой тип известные неизвестные предполагает ситуацию, когда путь в работе приводят к задачу или задачи, для которых мы пока не знаем, что фактические результаты будут. Например, определенные задачи могут реагировать химических химической B, в надежде получить химических C, но мы не знаем, если мы будем получать химических C или что-то еще, например, химикатов D или E, в больших количествах . Может возникнуть соблазн думать, что мы не можем планировать за шагом, что реакция, и мы просто должны подождать и посмотреть, что происходит. Такой подход к планированию задерживается, пока мы не знаем результатов неопределенной задачи, не рекомендовал. Он оставляет нам слишком неподготовленным.
Для осуществления деятельности в условиях неопределенности результатов, решать, что первые три самых вероятных исходов (5). В беседе с экспертами могут помочь в этом шаге. Тогда будем считать, что все три из наиболее вероятных результатов не произойдет, и соответствующим образом планировать. Это показано в схему сети, или PERT (Программа оценки и анализа) диаграммы на рисунке 2.
Планирование как, если каждая из трех наиболее вероятных результатов будет происходить дает более реалистичное представление о проектных рисков в отношении стоимости, времени и жизнеспособности. Вы будете иметь более прочную основу для принятия решения, какие меры могут быть необходимы для обеспечения успеха проекта. Вы также будете иметь гораздо более прочную основу и понимание того, что может произойти и как сообщить об этом высшему руководству, с тем чтобы до минимума сократить количество сюрпризов.
Планирование неизвестных неизвестных
Распространенный способ борьбы с неизвестными неизвестных добавить резервного проект сметы расходов на основе корпоративной политики и неопределенный характер проекта. Условные очень неопределенным R
Время резервного Следует также добавить к оценке длительности проекта по неизвестным неизвестных. И, выполнение непредвиденных также являются необходимыми. Величины этих времени и производительности зависит от непредвиденных обстоятельств конкретного проекта. На практике они часто базируются в основном на суждения и опыт, хотя Существуют различные подходы к их расчета.
И наконец, мудрость подсказывает, что планы будут сделаны по неизвестным неизвестных. Подход здесь очень отличается от планов до конца проекта, и подобно тому, что организации делают для планирования кризиса. Вы не знаете, что кризис будет, но вы планируете процедур и действий, которые вы будете принимать, если кризис должно происходить на ваш проект.
Например, является ли данный проект достаточно важным, что кризис будет ордер чего каждый по проекту команду вместе и работаем над этой проблемой, пока не будет решена? Будете ли вы остановить проект до высшего руководства, имеет возможность следить за положением? Или вы будете быстро назначить деловую встречу, чтобы получить мнения экспертов, а затем перейти в проекте после полной перепланировки это?
Преимущества R
По лучшего установка R
* Видеть общую картину
* Лучше понять сложные задачи, и когда они будут происходить
* Положил первый вещи первой по приоритетности важных задач, над менее важными задачами
* Свести к минимуму усилия на бесплодных боковых стволов
* Сосредоточиться на цели
* Сделать более точной оценки времени и ресурсов, необходимых
* Улучшить взаимодействие между основными персонала (6)
* Видит необходимости искать альтернативные подходы и технологии
* Принимать более обоснованные решения, когда речь идет компромисс между временем, производительности и ресурсных ограничений.
Два последних записей о выгод от R
* Трудно предсказать, финансовые отчеты для R
* Руководители должны быть осторожны, насколько они осуществляют над R
ЛИТЕРАТУРА
1. Gido, J., и JP Клементс, "Успешное управление проектами", Юго-Западный колледж Издательское дело, Цинциннати, Огайо (1999).
2. Ларсен, ER, "Старт Проекты правой - Как разработать эффективные Цели проекта" Труды Американского общества инженерного управления (АСЕМ) Национального собрания (4 октября 2002).
3. Добсон, М., "Управление проектами", Фред Прайор-семинар (1993).
4. Смит, Л., "Основные Управление проектами: планирование, планирование и управление", Американская ассоциация управления курса (1993).
5. Гершензон С., старший Управление проектами ", Американская ассоциация управления курса (1993).
6. Ларсен, ER, "Общение с начальством и других общественных вещи," Известия управления Актуальные конференции Engineer на этапе перехода к управлению Айше Национального Собрания (31 марта - 3 апреля 2003).
7. Shtub, А. и др. /. "Управление проектами: Техника, технологии и осуществления", Prentice Hall, Верховья реки Садл Н.И., стр. 505 (1994).
8. Рекламный, H., "Управление проектами: Системный подход к планированию, планирование и контроль," на стр. 445, М., Хобокен, штат Нью-Джерси (2001).
Элдон Р. ЛАРСЕН
MARSHALL УНИВЕРСИТЕТ
Центром выпускников
Элдон Р. Ларсен профессор инженерии в Университете Маршалл выпускником колледжа (100 Ангус Е. Пейтон д.ф.-м.н., Чарлстон, Западная Вирджиния 25303-1600, телефон: (304) 746-2047, E-почта: <A HREF = " mailto: larsene@marshall.edu "> larsene@marshall.edu </ A>), где он ведет внимание инженерных управления Магистр естественных наук в диплом инженера и стулья Маршалл университета Высшей Совета. Он вел курсы по управлению проектами с 1994 года в промышленных и университетских настройки, он также преподает оперативного управления и управления техническими человеческих ресурсов и организаций. До прихода в Маршалловы полный рабочий день в 1999 году, он работал 16 лет в Союзе Карбид корпорации (UCC). В UCC, он привел серьезные усилия по разработке и осуществлению управления проектами в области исследований и развития. Из-за его усилий, он получил премию отдельных Председателя, высшим признанием лицо может получить на UCC. Он получил степень бакалавра и магистра в области химического машиностроения имени Бригама Янга Univ. и степень доктора наук в области химического машиностроения Univ.
Калифорнии в Беркли. Он является старшим членом Айше, где он в настоящее время является вторым вице-председателем Управления Div. и в прошлом директор этого отдела. Он работал в качестве вице-председателя, стул и кресло прошлом и в настоящее время членами по особым поручениям, Чарльстона в разделе AlChE. Он также относится к Project Management Institute (PMI), и на свободе директором его Западная Вирджиния, штат Огайо Валли главе, а также Американское общество инженерного управления (АСЕМ) и Американское общество инженерного образования (ASEE). .
