Понимание Стили управления
Вы, естественно, "relater" или "requirer"? Понимание того, как вы относитесь и требуют поможет Вам сделать изменения, вы должны быть более эффективным менеджером.
СЧИТАЮТ стили этих двух менеджеров: Джо, как правило, перфекционист, установление жестких сроков и целей размещения своих идей выше интересов своих работников. Боб, с другой стороны, больше консенсус-строитель, и он ставит приоритет на создание прочных отношений со своим народом, иногда в ущерб получать проекты делать. Оба хорошие руководители, но оба области внутреннюю слабость.
А свой собственный стиль управления? Вы больше похожи Джо или же Боб? Что делать, если вы могли бы научиться быть более эффективным, успешным смесь того и другого?
Два навыков, известный как 2RS, имеют основополагающее значение для эффективного управления: способность относиться к своим сотрудникам и возможность требовать от своих сотрудников. Понимание того, как вы хорошо относятся, и требуют поможет вам понять, какой вы руководитель (или будет), какие проекты вам будет хорошо, какие проблемы вы можете создавать, и как его можно улучшить.
Способность соотносить имеет решающее значение, поскольку она помогает менеджерам понять своих работников лучше использовать свои навыки более эффективно, а выгоды от своего народа идеи и природных мотивов. Но, возможно, слишком много хорошо. Некоторые руководители должны быть настолько понравились, что требование угрожает им. В результате они, как правило избегать конфронтационных аспекты обучения и настаивая на совершенству.
Требование также необходимо для каждого менеджера. Руководители должны обеспечить, чтобы график, качество и производительность цели будут выполнены. Конечно, требуется также могут быть приняты к обратному крайности, в результате чего менеджеры, которые должны господствовать и ожидать, что люди делают вещи их пути.
Каждый менеджер имеет более естественный стиль - либо относятся (Боб) или требовать (Джо). Те, кто, естественно, потребует слабее в связанных, иногда гораздо слабее, и наоборот. Лучшие менеджеры имеют возможность сделать так хорошо, и знать, когда выбирать один над другим.
Возьмите два обследования в таблицах 1 и 2, изучить, как Вы управляете вашим сотрудникам. (Это сокращенный вариант больше исследований, взяты из книги автора, "2R Manager.")
Ваш высокий балл указывает, касающиеся или требующие ваш более естественный стиль. Оценка менее 7,0 означает, что вы "низким" в области от 7,0 до 8,0 "о праве", и выше 8,0 "высокой". Если каждому из мероприятий на регулярной основе (дал себе рейтинг 3), то ваш счет будет 7,5.
Теперь используя таблицу, в таблице 3, для определения вашего стиля управления. Каждая из них отражает определенную комбинацию, как вы связаны и требуют. Цель состоит в том, чтобы стать 2R Manager - о праве в том, как вы относитесь и как вы требуете.
Если вы низким, касающихся, вы должны работать, чтобы развивать слушать и задавать навыков. Если вы низкой, требуя, вы должны разработать навыков уверенности в себе спросить за то, что вам необходимо или интересно.
Если вы богаты, касающиеся, вы должны осознать, как такое поведение не помогает своему народу. Если вы высокий, требуя, вы должны понимать, что ваш подход порождает сопротивление, которое может помешать достижению ваших целей.
Пространства не позволяет оценить все девять стили управления, поэтому в этой статье рассматриваются две общие ситуации - чрезмерная relater и более-requirer. Она предлагает несколько советов, чтобы получить такие менеджеры движется в правильном направлении, чтобы уменьшить воздействие, которое исходит от использования природных стиль один в избытке. Эти идеи также могут помочь вам понять других в вашей организации - собственный менеджер, ваши сотрудники, и ваших коллег.
Вы по-relater?
У вас есть тенденция относительно высоким, если экспонат несколько из следующих действий:
* Вы считаете, что несете ответственность за сотрудников успеха или неудачи.
* У Вас есть такая большая потребность, чтобы тебя любили, что вы пытаетесь порадовать своих людей на всех взаимодействия, вы чувствительны к их чувствам и не хочу оставлять их чувства плохо в конце разговора.
* Когда говорил своим сотрудникам, вы постоянно пытаетесь получить сигналы от них о том, как они чувствуют, о чем вы говорите.
* Вы часто просят сотрудников, как он или она чувствует, и если все в порядке.
* Вы найдете причинам (которые не нужны для проведения вашего бизнеса) для вызова сотрудников или посетите с ними лишь бы быть с ними и чувствовать себя закрыть.
* Вы так сочувствия и понимания о том, как чувствует себя перед о проблемах производительности, что вы избежите настаивая на совершенству.
* Вы гостеприимны и внимательны к людям, иногда за счет получения работы в срок и с высоким качеством, это нередко ставят дополнительное бремя на вас, и другие для покрытия этих работников.
* У вас трудное время определения приоритетов, которые обычно приводят в некоторых разногласий и конфронтации.
Все приведенные выше чрезмерной, касающиеся деятельности препятствуют передового опыта в достижении целей и задушить своих сотрудников, а также, потому что они не будут получать обратную связь они должны расти.
Четыре пути снижения чрезмерной, касающиеся
1. Добавить слова "в долгосрочной перспективе", как вы думаете, и что вам нужно от ваших сотрудников. Увеличение сроков, над которыми вы спросите себя, если ваши отношения в порядке. Работа на пути к пониманию, что отношения вы действительно хотите долгосрочные почтительном 1. Закон, как будто вы хотите, чтобы ваши сотрудники поблагодарить вас за вашу помощь в их выхода на пенсию ужин. Обеспечьте их с информацией, необходимой для роста, даже если вы думаете, они не хотели слышать.
2. Play "будет ли он изменить ситуацию?" Например, будет ли он изменить ситуацию, если вы не тратить время сегодня гадать, что другие люди думают, симпатия или неприязнь? Попробуйте поймать себя, когда это начинает происходить и останавливать его в течение нескольких дней.
3. Представьте, что вы являетесь актрисой или актером мыльной оперы. Ваша роль в том, чтобы быть другом каждого, выход для удовлетворения потребностей других людей. На этой неделе, однако, сценарий развивается ваш персонаж, просим вас быть более наблюдений и созерцательной о ваших собственных потребностей, что ведет к вашему просить других, чтобы служить вам.
4. Попробуйте применять "Что вам мешает? подход к деятельности вы знаете, что делать. Например, спросите себя, что останавливает вас от настаивая на высокой - заставить кого-то переделывать работу, которую вы знаете не является удовлетворительным? Вы можете ответить, что вы имеете дело с профессионалами, которые должны заботиться о качестве их работы без необходимости следить за ним. Можете ли Вы признать, что этот ответ является оправданием, чтобы не делать свою работу? Ваша компания и ваши сотрудники ожидают, что вы для контроля и повышения производительности. Может быть, ответ в том, что ваш сотрудник будет отключить, если вам кажется, что он или она не делать работу хорошо. Ответ на этот вопрос одинаково ложными, ваш сотрудник будет более выключен, в долгосрочной перспективе, если не помочь ему сделать большую работу.
Слишком большое желание нравиться или быть другом ваших сотрудников, не обслуживающих компании, ваших сотрудников, или вы очень эффективно.
Вы по-requirer?
У вас есть тенденция требует высокой, если вы часто:
* Принимать плату слишком много, не давая другим возможность достаточно сказать, что они хотят (вы можете прервать или закончить свои предложения).
* Нажав слишком сложно и пытается сделать невозможное.
* Упрямством (трудно для других изменить свое мнение, даже если у них новую информацию).
* Не давая возможности другим говорить или стать добровольцем новых идей, поскольку они опасаются, вы будете прерывать или критикуют их.
* Чрезмерной прямых и встречая сопротивление даже самые лучшие ваши исполнителей.
* Охотно объясняя вашей повестке дня для своих сотрудников, но не интересно слушать к их.
* Перед другими, используя слова, которые суровых, сильных, гнев или субъективные.
* Действующих бесчувственно к другим или нагло о своей способности и мнений.
Эти более нуждающихся в действиях нанести вред Вашему шансы для достижения ваших целей и задач. Вы не будете получать хорошие идеи у других, и с течением времени ваши сотрудники будут стараться, чтобы дать вам минимум они могут сойти с рук, вероятно, искать другую работу, когда возникает такая возможность.
