Принять совместные рабочие группы продуктов для технологического развития
Межфункциональных IPT подход может сочетаться с этапа ворота базы и шесть сигма методов в целях повышения эффективности усилий процесса развития.
Для того чтобы новые продукты быстро доставлены на рынке, научно-исследовательские компании, аналитические и группы процесса развития необходимо работать в тесном контакте друг с другом и с клиентом. Исследователи могут обнаружить уникальные молекулы, которые могут удовлетворить потребности клиентов, но без надлежащего отпечатков пальцев на химика-аналитика, группа процесс развития не может быть в состоянии оценить все пути процесса и разработать подлинно воспроизводимый процесс. Без надлежащего вклада со стороны заказчика на enduse продукта, персонала продукт развития не может быть в состоянии определить основные характеристики качества, которые действительно повысить ценность продукта.
Реализация комплексной группы продукта (IPT) подход к процессу развития могут укрепить связи между исследовательской, аналитической и группы процесса развития и в результате очень эффективной организацией. ДПБ являются кросс-функциональные группы, обычно состоит из химик, инженер-технолог и аналитические методы разработки химик. В крупных организациях, IPT может также включать оператор производственного оборудования или руководитель, представитель по маркетингу и бизнес-тренер. ДПБ работать с новыми молекул, которые были разработаны исследовательской группой, и характеризуется аналитической группы, чтобы помочь группе технологических процессов разработки наиболее экономически эффективных, надежных процессов в создании новых продуктов с добавленной стоимостью для клиента.
IPT адреса общих областей для совершенствования организации процесса разработки - в основном интеграции инженерных / вход производства и аналитических методов ввода в начале разработки. Сумму в размере до фронта развития времени, прежде чем запускать новый продукт в обратной зависимости от количества времени, фоновых провел решении вопросов производства с продуктом. Рассмотрим деятельность типичной организации процесса развития (рис. 1) - развитие персонала проводят половину своего времени устранения неполадок производственных проблем, а не разработке новых продуктов.
Причины этого нежелательного распределения времени может показаться весьма разнообразны - например, сырой материал прекращения, плохо спроектированные процессы, технические характеристики продуктов, которые являются слишком жесткие. Тем не менее, в большинстве организаций Есть две основные причины: недостаточное авансовые средства разработки продукта, и неадекватные процедуры развития.
IPT адреса первой из этих причин, стремясь обеспечить достаточное авансовых ресурсов для каждого из ключевых областях, чтобы облегчить переход новых и существующих продуктов путем создания трубопровода, а также представить в глубокий процесс устранения неполадок в существующих продуктов. Метрики для эффективности IPT включают в себя переход сотрудников от производства время устранения неполадок на авансовые разработки продукта, прогресс в борьбе с вехами в развитии цикла, и / или выход, время цикла, себестоимости продукции, а правой первый рабочий день или улучшению продукта.
IPT структуры
ДПБ могут быть организованы в соответствии с семейством продуктов, на рынке или приложения, в зависимости от продуктов каждой компании, ресурсы и клиентов. Тем не менее, ДПБ должны иметь смысл для клиента, согласовать с общей бизнес-стратегии компании и быть предназначены для обеспечения желаемых улучшений разработки продукта. Например, ДПБ по продуктам семья должна облегчить миграцию на отдельные улучшения продукта на протяжении всего семейства продуктов.
После определения того, как товары и персонал будут разделены на отдельные ДПБ, в обязанности этих групп должны быть согласованы. ДПБ может нести ответственность только за технические аспекты группы продуктов, или же они могут быть ответственными за все, от научных исследований к процессу развития производства до маркетинга и продаж.
Лидерство имеет решающее значение для обеспечения успешной и продуктивной работы команды. Для небольшой группы из трех человек, официальный лидер не является необходимым. Роль посредника можно вращать, если обязанности между членами команды четко определены в письменном виде. Для больших групп, из 6 человек и более, назначенный руководителем группы всегда рекомендуется.
Ключи для успеха являются все члены команды ясного понимания приоритетов команды, их индивидуальной ответственности, а абсолютная необходимость непрерывного и открытого общения между всеми членами команды.
Для облегчения взаимодействия в неделю или раз в две недели встречи с определять повестку дня рекомендуется. Время и место могут варьироваться в зависимости от членов команды графики и других функций. Выездные заседания могут потребоваться для облегчения сложной проблемой решения или планирования без перерывов. Электронный планировщик заседании, таких, как Lotus Notes Calendar или аналогичного программного обеспечения, которое позволяет членам группы, чтобы проверить друг друга, графики, является очень полезным.
Вне зависимости от времени и места, в повестку дня заседания должна оставаться по существу то же самое, охватывающего все аспекты группы продуктов, для которых группа несет ответственность. Стол является примером повестки дня заседания IPT.
Интегрированный продукт "работа в команде"
Успех IPT зависит от степени совместной работы выставлены в команде. ДПБ, как правило, работают высококвалифицированные технически подготовленных, заинтересованных лиц, так что ключом к успеху является формирование команд, которые хорошо работают вместе. Задача состоит в том, чтобы избежать малоэффективных групп из-за одного или нескольких отсутствия члена команды мотивации или неспособность работать с другими людьми.
Важнейшим элементом успеха команды, не всегда ум каждого государства-члена (IQ), а скорее эмоционального интеллекта каждого участника (EQ), который отражает, насколько эффективно сотрудничать членов команды. Целью группы является работа умнее, чем коллективный разум его отдельных членов, навыки и опыт, предложить, но он может быстро работать тупее недовольством, властная и борьба между членами команды (1).
Высококачественные команде обучения, с учетом конкретных потребностей организации, может помочь увеличить эффективность IPT. Члены группы должны лучше узнать друг друга, что заставляет и мотивирует друг друга, и что необходимо сделать для максимального уровней энергии и творчества друг к другу. Общие целевые показатели в отношении членов IPT имеют важное значение, даже если они могут быть из разных отделов (машиностроение, аналитических, развитие). Это дает конкретные стимулы, чтобы помочь всем членам команды "строки в том же направлении".
Концепция IPT будут значительные изменения культуры в организации, в развитие которых работа была завершена основном индивидуальный, а не по кросс-функциональные группы. Люди, которые ранее не были, отвечающих за конкретные продукты, но сейчас находятся IPT членов, может просматривать свои новые функции в качестве дополнительной нагрузки. Хорошая программа внедрения, вместе с командой подготовку, поможет людям понять, что активную работу, проделанную до фронта составляет менее работе и меньше стресса позже.
Это помогает быть реалистами и понимать, что команды должны быть достаточно гибкими, чтобы совместно использовать ресурсы (в том числе различных групп), если это требуется прилив и отлив новых продуктов или проблемы в рамках более крупной организации процесса разработки. Кроме того, руководство должно позволить на данный момент обязательства, IPT требует, чтобы эти ресурсы будут доступны для IPT эффективно функционировать. Регулярные ежеквартальных или полугодовых управление обзор прогресса, IPT также имеют важное значение для сохранения темпов концепции IPT.
SPT развития процедуры
Четкие процедуры для разработки нового продукта должны быть на месте до выполнения ДПБ. Примером такой процедуры показан на рисунке 2, который является адаптацией этапе ворота концепции выдвинутые Купер (2).
Каждый член команды вносит свой вклад на каждом этапе работы потока. В целом, однако, разработка аналитических методов химик "отпечатки пальцев" целевого продукта (по высокоэффективной жидкостной хроматографии [ВЭЖХ] или газовой хроматографии [GC]), развитие химик берет на себя, чтобы получить новый продукт по Стадии-2 Гейтс и 3, и инженер-технолог берет на себя, чтобы получить продукт через этап-Гейтс 4 и 5. Кросс-функциональная эффективность команды поистине ключевым при выполнении отказов и последствий процесса анализа (FMEA) обзоры, подготовка производственных инструкций партии листов и установления технических характеристик продукта.
Включение шесть сигма-концепции (3), используя как дизайн для 6 сигма, которая включает в планировании экспериментов (DOE) в исходное разработках и производительности процесса (КПК) отслеживания и улучшения до коммерциализации продукта, оказалась также ключевую роль в обеспечении стадии процесса ворота эффективно работать. Строгий статистический анализ лабораторных данных преобразуется в данные решения руководящих наращивание усилий и создания спецификации диапазоны для основных характеристик продукта качества.
Соединяя все воедино
Перейти к структуре IPT скорее всего, будут значительные изменения для существующей организации процесса разработки. ДПБ шанс успеха можно повысить путем предоставления IPT членов конкретных обязанностей и четкий план развития процесса для своих новых и существующих продуктов. Механике организационных изменений обсудили здесь легко частей; трудная часть получает поддержку от всех членов организации.
Такие вопросы, как лидерство, стоимость индивидуальных взносов, вес каждого члена команды, которых перевозит, и как можно решить тупиковых ситуаций будет повышена. Эти вопросы лучше всего ответит управления каждой организации процесса разработки. Тем не менее, следующие примеры демонстрируют значение высокопроизводительные команды.
1. Новый продукт высокой вязкости, широко переменной в ходе первоначальных лабораторных работ. Последующие лаборатории МЭ работы химик установил, что сырой материал изменения были причиной высокой вязкости. Работа по химика-аналитика определяется, какие именно сырьевую составляющую является причиной высокой вязкости. Анализ отказов было сделано IPT на сырье и конечный продукт. характеристики Сырье и материалы были установлены, что позволило контроля вязкости изменчивости, в результате чего желаемого вязкости продукта.
2. Процесс принятия существующего продукта были широко переменной доходности за счет разделения бедных этапе, и были направлены на улучшение в процессе инженер. Инженерного анализа доходности на 6 пунктов в процесс показал, где эмульсии проблемы, что привело к низкой доходности, первый появился. P7MEA определяется процесса отказов, последствия этих ошибок и контроля в настоящее время, и это легло в основу нескольких рекомендаций. В результате FMEA и дают анализа, лабораторные работы, проделанной в аптеке удалось определить причину проблемы эмульсии. Химика-аналитика работал для передачи ключевых испытаний качества клиента в дом, так сопоставимые результаты качества продукции может быть немедленно получено. Оптимизация работы в аптеке быстро показали, как этот процесс может быть улучшено, и инженер-технолог представил предложение процесс изменения к клиенту.
3. Существующий продукт был сталкивается с прерывистой проблемы с качеством, и, хотя прошло качества продукции испытаний поставщиком, это был не удовлетворяющий техническим условиям, когда клиент проверял. Работа с аналитической химик, инженер-технолог использовали шесть сигма методологии для оценки аналитических возможностей тест поставщика и заказчика. высокая испытаний метода изменчивости клиента убедил их принять сертификат поставщика анализа для продукта, устранение дублирования аналитического тестирования и избежать ненужных время устранения неполадок.
Эти ситуации показать, как химик, инженер-технолог и химика-аналитика совместной работы необходимы действительно решить основную причину проблемы. Если в аптеке не скажу химика-аналитика, что возможные продукты и побочные продукты для тестирования, время, необходимое для развития аналитических методов и проверка будет более длительным. Химик не имеет времени для проведения НОО на каждый процесс и сырьевых переменной материала, так что некоторые направления могут быть предоставлены технолога. Инженер-технолог не может выполнять содержательного анализа данных, если аналитические данные подозреваемого.
Решение сложных проблем требует устойчивой мышления и объединения ресурсов. IPT подход может обеспечить механизм для этого быстро и эффективно
ЛИТЕРАТУРА
1. Купер, Р. и А. Саваф, "Исполнительный EQ: Эмоциональный интеллект в руководстве и организации," The Berkeley Group Publishing, New York, NY (1996).
2. Купер, RG, "Победа в Нью-Продукты: ускорение процесса от идеи до запуска", Addison-Wesley, чтение, М. (1993).
3. Брейфогл, FW, "Реализация" Шесть Сигма ": Smarter решения с использованием статистических методов", второе издание, John Wiley
Джеффри Мюллер
LARRY SCOTCHIE
КЕЛЛИ SEHEULT
ICI
Джеффри Мюллер, PE, является менеджером по ICI (485 Сидар-Спрингс-роуд, Солсбери, NC 28147, телефон: (704) 642-6241, факс: (704) 633-4708, E-почта: <A HREF = "mailto: jeff.mueller @ nstarch.com "> jeff.mueller @ <nstarch.com />), где он несет ответственность за проект и технологических процессов. Он получил степень бакалавра в области химического машиностроения штата Айова, Univ. и MS в области химического машиностроения Univ. Колорадо. Он имеет 4 патентов и является автором 7 публикаций.
LARRY SCOTCHIE является старшим научным сотрудником бизнеса ICI (Телефон: (704) 642-6238, E-почта: <a href="mailto:larry.scotchie@nstarch.com"> larry.scotchie @ nstarch.com </ A> ), где он отвечает за развитие электронных клея. Он получил степень бакалавра и магистра в области органической химии Эмори Univ. Он имеет 3 патентов и является автором двух изданий.
КЕЛЛИ SEHEULT является развитие объединяться в ICI (Телефон: (704) 642-6256, E-почта: <a href="mailto:kelly.seheult@nstarch.com"> kelly.seheult @ <nstarch.com />) , где она отвечает за разработку продукции и расширению масштабов деятельности. Она получила степень бакалавра по химии в Кэннон Univ. и MS в области органической химии из Майами Univ. Она имеет один патентов и является автором двух изданий.
