Увеличения производительности вашей группы

Работа с сотрудниками, чтобы определить "делать хорошую работу" может повысить эффективность деятельности Организации, а также удовлетворенности сотрудников.

Большинство из нас думают, что мы хорошо свою работу. Мы оставляем дома для работы намерены делать хорошую работу. Гордость требует.

Мы часто слышим "кулера" разговор о том, как отдельных лиц выполнять свою работу, но мы редко сталкиваемся конструктивными, структурированными или организованной дискуссии о том, что это значит делать хорошую работу. Как правило, каждый человек развивает свое собственное понимание "хорошо".

Менеджеры говорят о получении операторов и супервайзеров более активное участие и в процессе их работы. Руководители также стон и стон о том, почему сотрудники не делать лучше или принять более собственности и инициативы. К сожалению, редко какие-либо действия.

Одним из наиболее эффективных вещей лидер не может сделать, чтобы повысить эффективность организации является определение "хорошо". Если есть диалог, который ведет к консенсусу о том, что хорошая работа, люди обычно стремятся к этому идеалу. Диалог может быть так просто, как неофициальных беседах индивидуально или в небольших группах, или по расписанию и структурированный больших групп, семинаров. Проведение семинаров создаст больше обсуждений и более быстрого и глубокого участия.

Это может быть очевидным и простым, но это работает. Тем не менее, понятно и просто, не всегда совпадает с легко.

Заложить основу

Важно подготовить до начала этих переговоров.

Как менеджер или руководитель, вы должны иметь четкое представление о собственной роли и ответственности, и вы должны быть комфортно с ними. Есть разговор с вашим непосредственным руководителем по этому вопросу, и все аспекты надоедливым, заблаговременно.

Ты, вероятно, слышали многое из операторов, что вам не нравится, так что думаю, что через заранее. Скорее всего вы знаете, что многие из этих вопросов, но вы должны быть готовы к их обсуждению раз разговор начинается.

Операторов скажу вам, что раздражает или беспокоит их. Является сверхурочной слишком высокой? Были ли значительные изменения графика работы в последнее время? С каникулы планирования был беспорядок? У выгоды были сокращены? С компании не спешат нанимать замены для операторов, которые вышли на пенсию или выход? С дисциплинарные меры были приняты в последнее время?

Операторы также сказать вам, что мешает им; делать свою работу хорошо. Может быть, они думают, что завод не в хорошем состоянии, или часть оборудования не работает, или персонал службы технической поддержки не оказывает необходимой поддержки. Есть давняя проблема, которая не была решена? Как вы будете реагировать, если один из них подходит? "Я не могу сделать что-нибудь о том, что" не очень сытная ответ, и, конечно, не должны использоваться очень часто. Есть ли что-то операторы могут сделать, чтобы помочь решить эту проблему?

Подумайте о том, как вы будете реагировать на такого рода вопросы.

Есть ли кто-то в работе группы, кто является "проблема?" Кто-то, кто не делает его или ее часть работы? Кто-то хулиганы других? Тот, кто делает небрежный работы? Есть трения между экипажами или изменения? Если вы можете предвидеть некоторые из этих проблем, может быть возможность обеспечить конструктивную обратную связь с отдельными (ы) в частном порядке.

Там также может быть возможности для Вас предоставить тренинг о том, как разрешать конфликты или улучшить коммуникации. Если вы не чувствуете себя квалифицированным, чтобы сделать такой тренинг себя, вы, возможно, потребуется привлечь посредника или иной помощи. Узнайте, где такие ресурсы имеются в вашей компании и за ее пределами.

Есть ли кто-то в составе рабочей группы, который всегда отрицательное и влиятельных? Скажите, что лицо, что ты думаешь и спросить за их поддержку.

Если есть естественным лидером в рабочей группе, говорить с этим человеком раньше времени. Попросите его или ее реакции на ваши идеи, и стремимся, чтобы поддерживать человека в деле.

Держите обсуждения

Есть ли у вас один на один или в небольших группах обсуждений или провести семинар, начать с небольшого введения. Объясните, почему вы начали разговор, и какие выгоды сотрудники могут рассчитывать на получение. Подчеркните, что вы хотите, чтобы быть открытым двусторонний диалог.

Будьте терпеливы. Это может занять некоторое время для сотрудников согреться. Хотя люди любят говорить о себе и своей работе, они начинают измерять себя, когда речь заходит к тому, что это значит делать хорошую работу. Это ставит их под давлением, они чувствуют себя неловко, и разговор может остановить - или даже не начинать.

Этого можно избежать, если Вы берете свою очередь первый. Это также позволяет вам установить конструктивный пример. Начните с обсуждения того, что хороший менеджер или руководитель есть. Начнем с краткого перечня некоторые очевидные вопросы - например, вы можете выбрать некоторые из примера, приведенного в таблице 1. Затем спросите, что еще должно быть в списке.

Затем ждать, пока кто-то говорит что-то. Не помочь им. Пусть имеется две минуты молчания (что может показаться невероятно долгое время). Если никто не говорил в течение двух минут, спросите конкретное лицо, которое выглядит как он или она, возможно, идея. Задавайте вопросы на понимание, а не спорить ни одной точки. Постарайтесь получить от идеи столько людей, сколько возможно. Затем объединить аналогичные замечания и резюме.

Примите свою ответственность и подотчетность, а признать свои ошибки. Люди, как правило, щедрый и добрый человек который признает ошибки и берет на себя обязательство сделать лучше. Избегайте попадания оборонительные, извинялся.

Люди много раз хотел жаловаться, что "управление" и "они" сделали что-то неправильно. Ответ, такие как "На самом деле я человек, который решил ... Я сделал ошибку, и мне жаль, что" может быть уместным. Если жалоба является широким и радикальные, такие, как "Они никогда не ..." или "Они всегда говорят ...,"" На самом деле, я несу ответственность за большинство из этого. Можете ли Вы более конкретно о том, что вас беспокоит? " это хороший способ начать обсуждение этих вопросов.

Если вы не несут ответственности, попросите специфику и предложения, которые вы можете общаться с теми, кто может изменить ситуацию. Тогда это сделать, и доложить о тех, кто поднял эти вопросы.

Используйте тот же подход к "хорошим оператором" обсуждения. Выберите несколько точек на примере списка в таблице 2 в качестве отправной точки.

Если вы столкнулись с сотрудником, который не заботится и не заинтересован - или утверждает, что не интересует - по качеству работы, предоставить это лицо какое-то время для настройки. Не делайте ничего, за 6 месяцев. После этого, садитесь с отдельными говорить об этом. Будьте терпеливы. Пусть гордость делать свою работу.

Последующие

После сессии, распространять отмечает резюме семинара и письменные определения того, что хороший руководитель и хороший оператора. Они должны идти всем, кто участвовал или не способствовали. Если некоторые сотрудники не принимают участие, ознакомиться с их замечаниями, и, если они относятся к основной деятельности, пересмотреть и переиздать резюме и определений.

Если сессии отмечается, что изменения необходимы, приоритеты изменений, выбрать небольшое число самых приоритетных проблем, которые реально могут быть решены в год или меньше (лучше всего в 3 месяца), начала работы над ними, и выпускать периодические отчеты о состоянии . Как с более высоким приоритетом проблемы решаются, приступить к решению нижней как приоритетные.

Пересмотреть описания хороший оператор и хороший помощник в дискуссиях или семинаров один год спустя, и обновить список вопросов по мере необходимости.

Если был достигнут значительный прогресс в списке проблемы управления, но не многие были внесены изменения в за-; formance сотрудников, добавить обсуждение того, как она "должна быть" против, как он "на самом деле." Вызов сотрудников взять на себя обязательство работать в направлении достижения идеала. Получить их поможет в случае необходимости.

Продолжайте в том же порядке, пока сотрудники чувствуют себя значение получается.

Чарльз Ф. Гиллард

C.F. Гиллард и партнеров

Чарльз Ф. Гиллард Основного, CF Гиллард и партнеры, консультанты перерабатывающей промышленности (3845 Олимпия д.ф.-м.н., Suite 101, Houston, TX 77019, телефон: (713) 871-9797, E-почта: <A HREF = "Посылка : cfgillard.com charles.gillard @ "> charles.gillard @ <cfgillard.com />). Он работал в нефтяной компании Shell в течение 35 лет в различных операций, инженерных и информационных технологий позиции, допивая Shell карьеры качестве вице-президента, непрерывная Повышение производительности труда и главный сотрудник по вопросам информации в Дир-Парк Shell Переработка Ко Он получил степень бакалавра в химической инженерных Пердью Univ. и является членом Айше.

Подтверждение

Автор выражает благодарность г-ну В. Джек Армстронг для своих лет наставничества и коучинга, а также благодаря г-н Ларри Райли за его помощь и вклад в эту статью.