Спрос Осуществление цепочками поставок

Как моя компания может воспользоваться преимуществами гибкости и рентабельности спроса (стих прогноз по инициативе) подход к управлению цепочками поставок (SCM)?

Многие компании отрасли процесс отставание в использовании достижений в области управления цепочками поставок (SCM). Изо дня в день, эти компании могут рассчитывать на прогнозы по производству решений, создания сложных документов трясиной, что неясным ответственности за наличие продукта и рентабельной продукции. Они могут также использовать не подходит систем и производственно-методов планирования от дискретных отраслей продукта, а также игнорировать цепочки поставок операций в качестве источников конкурентного преимущества. Данная статья указывает на недостатки прогноз по инициативе практики СКМ, а затем описывает, как реализовать спросом СКМ методы, повышения гибкости и повышения прибыльности. Термины, используемые при обсуждении "СКМ", включенные в Таблицу 1.

Теория ограничений (ТОС), разработанная Элияху М. Голдратта определяет три основных вида продукта с использованием буквы V, и Т:

* V-структур типа широко распространены в химической и фармацевтической induslries, где отдельные соединения или формула обеспечивает базой для различных продуктов, которые отличаются по форме (жидкость, таблетки, гели, лосьоны и т.д.), дозы, размера или количества и упаковки.

* Типа структуры многих компонентов, которые входят в единый блок поставленный товар (например, самолетов). Хотя эта форма встречается редко в продукция химической промышленности, она действительно существует в стандартных компонентов обработки предприятии, что он может настроить до готовой растений.

* T-типа продукции mainlain их настройки через цепочки поставок, но служить различного назначения. Технологические газы имеют эту характеристику. Так что краски цветов, которые могут быть смешаны в момент продажи в соответствии стандартные цвета или цвета фишек принес клиентами.

На рисунке 1 показана V-типа продукции и основывается на примере фармацевтической промышленности. Он показывает потока продукта через 9 поставками уровней от "ключевым фактором" для "конечного потребителя". Так как продукт проходит через цепочки поставок, он превращается в гель производных продуктов с различными упаковки и маркировки conligurations. Затем он продал в стране дистрибьюторы, которые, в свою очередь, поставки розничной торговли в своих странах.

Эта конкретная формулировка продано примерно 100 версии на упаковке уровне, обозначается как уровень 4 на рисунке 1. Руководство компании использует прокат ежемесячных прогнозов на этом уровне планирования цепочки поставок продукции и уровня запасов. Каждый прогноз смотрит вперед, в течение 24 месяцев, требуя менеджеров по продажам производить более 2000 прогнозы каждый месяц. В некоторых случаях, таких заняты работой бесполезно, особенно, если прогнозы в значительной степени имеет значения в области производства и инвентаризации принятия решений.

Рисунок I отражает сложности, которые сводят на нет прогноза эффективности. Каждый уровень требует решения. Это где планировщиком или автоматизированная система производства с использованием бизнес-правил, решает сделать продукт более или пополнения запасов. Например, розничные торговцы (уровень 1) пополнить запасы магазин от дистрибьюторов, когда полки иссякли. Кроме того, дистрибьютор (уровень 21 должны пополнить от маркировки операции. Дальнейшем по цепочке производитель подготовке формулировка должна решить, когда следует производить с использованием сырья (уровень 2) и когда, чтобы изменить порядок сырья (уровень 7).

В нижней части 1 приведены привести раз на каждом уровне цепочки поставок. С свинцом раз на рынках этих товаров превысил 6 месяцев, реакция на начало цепочки (уровень 9) далека от фактической реализации продукции на уровне 1. Это приводит Io накопление товарных запасов и повышенный риск того, что правильные продукты не доступны, когда клиенты хотят.

Обратите внимание, что ни одна компания не определены границы для операций на рисунке 1. В самом деле, они могут варьироваться от продукта к продукту. Например, дистрибьютор может быть в той же самой организации розничной торговли; то же самое, упаковка (уровень 4) и маркировки (уровень 3) может быть в производственной компании или в чулок поставщика. После поставщика выполнения этих задач является примером отсрочки, стратегии для отсрочки приверженность конечной конфигурации, пока продукт переехал ближе к клиенту.

Спрос цепочки поставок

Тот факт, что работы цепочки поставок это сорвало руководство вот точки, связанные с выполнением плана улучшения. Деньги связали в инвентаре. Участники захвата продаж, если продукт из тушить и операции не являются эффективными. Часто Есть широкие колебания в производстве, особенно на уровнях 6-9, даже если конечный пользователь спроса мало меняется. Это называется Буллуип эффект. Есть ряд причин, таких условий. Вот некоторые из них:

Барьеров. Есть барьеры между функциями, в частности, продаж и операций, где необходимо сотрудничество между источником и ЛВЭ пользователей прогнозов.

Обучение. Производство планировщики прошли подготовку по использованию методов, которые зависят от прогнозов и свинцово-раз. Эти процессы часто встроенные в планирование ресурсов предприятия (ERP) систем.

Отсутствие знаний. Многие компании не имеют "ноу-хау по реформированию своих процессов и методов принятия решений.

Неспособность к сотрудничеству. Решение проблем между торговыми партнерами трудно. Мультифирменный консенсус должен существовать или сильный торговый партнер должен соблюдения новых правил на других.

Различные инструменты были разработаны с целью преодоления этих препятствий. Они включают "худой", в которой содержится призыв сократится раз вдоль цепи, TOC, что вышеупомянутые адреса узкие места и "Шесть Сигма", чтобы изгнать процесс изменения. Эти средства оказать на путь спросом цепи поставок. Зачастую, они применяются в других целях, таких, как краткосрочные инвентаризации и сокращение расходов. Процесс будет выглядеть, как на рисунке 2 - непрерывный процесс, который потребует времени для завершения, но даст раннего возвращения. В основе этого процесса является отображение времени, тщательное документирование свинцово-раз по всей цепочке поставок.

Для химической, фармацевтической и других V-и Т-типа отрасли продукт, 3C альтернативы потребности в материалах (MRP) заслуживает особого внимания. Это в силу общности (один из Cs), присущее в структурах отрасли продукции и сложность прогнозирования с точностью. Другие Cs являются потребления и мощности. Потребление происходит от 3C спросом функцию потребления центр, где конечный пользователь потребления дисков решений по цепочке. Сигналы с этих центров вызвать пополнения заказов от вышестоящих источников. На рисунке 1, только розничные торговцы и дистрибьюторы видимости более чем фактическим конечным потребителем спроса. Если они основывают свои решения по запросу. 22% от поставок будет спрос. С центрами потребления дальше по цепочке, пополнение будет по требованию, а не прогноз, тем самым еще больше увеличить долю решений, ориентированных на конкретные потребности.

Создание множества пополнения правила, используемые 3С. Это сколько пополнить, когда подается сигнал. Эти пополнения находятся в определенные промежутки времени называют время между тянет. Устанавливая правила, основанного на возможности, не может никогда - по крайней мере теоретически - быть вне состояния общества.

Данные в таблице 2 он будет использоваться для иллюстрации, как вывести пополнения правила для производства. Таблица отражает, сколько основной состав (здесь, как отметил на Basic) требуется для каждой единицы производный инструмент, 4 единиц, 10 единиц для B, и 2 единиц C. обычных практике хотели бы заставить нас всех прогнозов в конце изделий из каждый из этих (A, B и C), чтобы решить, сколько каждой из них продукции.

3C озера простой подход для пополнения основных инвентаризации. Это он в зависимости от частоты, на которой Основные будет производиться, что еженедельно в нашем примере. потенциала особенность 3C требует нам определить, сколько Основные мог он потребляется в неделю. Этот потенциал будет считать, что наиболее интенсивным пользователем Основные составляет 100% от спроса на продукцию. В этом случае он будет продукт А. Если ничего, кроме продуктов было продано 4000 единиц основных бы он требуется. Для продукта B, эта цифра составляет 500 единиц, а также для продуктов C, это 1000 единиц. Это допущение консервативных, так как вероятность того, что продукты B и C будут также продаваться в течение любой недели.

В этом примере бизнес-правил является то, что Основные пополнения должны быть достаточными для достижения цели инвентаризации 4000 единиц. Если вниз спрос поглотил 1500 единиц основных на прошлой неделе, а затем 1500 единиц будет заказано. Ни одна норма может быть проще. Мы упростили ситуацию несколько объяснить пополнения правила 3С. Обратите внимание, что 3C метод сборки запас основных для заполнения цепи первичной инвентаризации и компенсировать сроков в производстве Basic.

Один оправданной реакцией может быть, что так консервативно ориентации приведет к избыточной Basic. Реальность такова, что основные будут использованы как это получается так, что фактический уровень запасов никогда не достигнет 4000 единиц. Кроме того, методика позволяет 3C Tor резки цель инвентаризации с 100% предположение маловероятно. "Емкость в неделю" означает фактическую или прогноза максимальных продаж среди всех продуктов, которые используют Basic, при условии поставки потенциала не ограничивается физическими ограничениями.

Призыв к действию

Эволюция на основе спроса цепочки поставок может начинаться с любого торгового партнера цепочками поставок. Один из способов, V-или Т-типа продукта цепи приступить к реализации альтернативного 3C вдоль цепи. Это не должны начаться на конечных пользователей и работу его обратном пути. Установка 3C правил приведет к другим откровений. Например, большие запасы свинца время буфера в центре потребления должна побудить нас к сокращению времени, которые ведут через TOC, худой или "Шесть Сигма" методов.

Продавец V-типа технологического оборудования следует использовать 3C на складе модулей. Это позволяет обеспечить обороты дней, а не месяцев заказы на оборудование.

JIM Айерс является одним из главных при CGR Management Consultants (Los Angeles, CA, телефон: (310) 822-6720, E-почта: jimayers@cgrmc.com; <A HREF = "http://www.ayers-consulting.com "целевых =" _blank "относительной =" NOFOLLOW "> www.ayers-consulting.com </ A>). Он консультируется с компаниями в глобальном масштабе системы управления цепочкой поставок, включая стратегию и тактику. Он написал пять книг на эту тему, в том числе "Руководство по управлению цепочками поставок", и многочисленных статей, многие из которых можно ознакомиться на его сайте. Айерс является членом Совета управления цепочками поставок профессионалов, Общество Производство Инженеры, Project Management Institute, Института менеджмент-консультантов (IMC), где он стал сертифицированным консультантом по менеджменту. Он получил степень бакалавра в машиностроении из США Военно-морской академии и MBA и MS промышленных градусов инженерии Стэнфордского Univ.