Счет за неопределенности в разработке новой продукции

Управление

Вот как можно включить неопределенности и риска в процесс разработки новых продуктов.

Большинство проектов разработки новой продукции включать скоординированные усилия многих людей и ресурсов, в течение нескольких лет. Многие факторы могут повлиять на успех таких проектов, в том числе правительственные постановления, капитальных затрат, технических и маркетинговых возможностей и стратегии компании и приоритетах. "Мягкие" вопросов, таких, как личности и умение менеджера проекта и управления энтузиазм, а также оказывать влияние на разработку новых продуктов. Следовательно, только очень небольшая доля проектов на самом деле коммерциализации. К сожалению, большинство компаний не имеют хороший способ для решения неопределенности и риска.

Неопределенность против риска

Часто термины "неопределенность" и "риск" используются как синонимы. Тем не менее, они действительно разные, и определяется следующим образом:

Неопределенность случайности внешних условий. Это случайность не может быть изменен только управлять. Каждый день, существует определенная вероятность того, что будет дождь - погода остается неопределенным. Люди могут управлять их воздействия на эту неопределенность, глядя на прогноз погоды и брать с собой зонтик, когда дождь не ожидается. Таким же образом, менеджеры могут управлять их воздействия факторов неопределенности путем тщательного отбора новых продуктов, которые они решили развиваться.

Риск неблагоприятных экономических последствий воздействия компании на неопределенность. Риск шансы попасть под дождь без зонта. Хотя люди могут управлять своими воздействия неопределенности погоды, есть еще риск того, что тот или иной день, будет дождь неожиданно и человек не будет иметь зонтик. Существует также риск, брать с собой зонтик, когда бы не дождь, по прогнозам (человек проходит хлопот проведения зонтик ни по какой причине). Аналогичным образом, хотя руководители проектов выбирать проекты для управления неопределенности, связанные с развитием новых продуктов, есть еще риск того, что индивидуальный проект не будет успешным.

Стимулы игнорировать оценки рисков

Наибольшие продажи людей в любой компании являются менеджеры проектов для проектов разработки новой продукции. Руководители проекта будет пытаться убедить всех, что их новый продукт будет абсолютно, безусловно, появятся на рынке и сделать много денег. Если они не смогут убедить людей в этом, их проект будет убит. Как продукт развития прогрессирует, все больше людей и ресурсов, добавил к проекту, что делает его еще более важное значение, чтобы убедить всех, что проект будет абсолютно, безусловно, появятся на рынке.

Представьте себе совещание, на котором руководитель проекта говорит, что новая идея рассматривается только 20% шансов на выживание после тщательной маркетинговые и технические проверки, и даже если идея делает мимо этой стадии, это только 20% вероятность фактически после коммерческого развития работа была завершена. Предполагая, эти два этапа являются независимыми, новая идея 4% шансов на успех. Там, вероятно, не многие руководители выстраиваются в очередь финансировать эту идею. Глядя на успешность разработки нового продукта, однако, эти вероятности успеха довольно типична.

Кроме того, стимул к завышению шансов на успех, многие компании игнорируют риск, потому что это трудно понять концепцию. В самом деле, вероятность, язык неопределенности, представляет проблему для многих людей. Компании, как правило, хорошо понять риск плохой прогноз продаж. Если менеджер по продажам сообщила, что есть 50% вероятность возобновления контракта, люди имеют очень хорошее чувство, что это значит. Договоры купли-продажи считается часто, и есть хорошие отзывы от неудач и успехов.

Отметив, что проект разработки новой продукции имеет 50% вероятность успеха более трудным для понимания. Во-первых, обратная связь не сразу. Немногие компании отслеживать процент успеха для проектов разработки новой продукции, так как они долго для завершения. И, что более важно, такие проекты часто меняться несколько раз, с тем чтобы в конце концов, иногда бывает трудно признать, что первоначальный проект, не говоря уже помню вероятность его успеха.

Кроме того, менеджер по продажам, как правило, много переговоров по контракту, происходящих в то же время. Если пять из 10 переговоров по контракту являются успешными, менеджер по продажам считается делать хорошую работу. Это не является проблемой для менеджера по продажам, чтобы оценить риск, потому что успех или провал переговоров выравнивает с течением времени. С другой стороны, новый проект менеджеры могут только работать над одним проектом. Это все или ничего игра, и поэтому мы возвращаемся к стимулов игнорировать риск.

Другая концепция, включить в оценку риска является взаимозависимость между проектами. Например, если один проект зависит от успешного завершения еще одного проекта, эти два проекта тесно связаны. Если компания имеет два различных проектов, направленных на решение той же задачи, то, если один проект будет успешным, другой проект, вероятно, будет устранена. Взаимозависимости между проекты должны быть рассмотрены в процессе планирования.

Наконец, есть проблема ресурсов. В договоре переговоров, инвестиции достаточно низком уровне. При создании некоторые предложения, сделать несколько поездок, а также купить несколько обедов в ходе переговоров по контрактам, это не большое дело. Такое не происходит с развитием новых продуктов. Даже если люди понимают, что новый продукт развития рискованное предприятие, они не хотели бы инвестировать миллионы долларов, а придумать ничего.

Есть три основных шагов в любом процессе развития новых продуктов:

1. Разведка.

2. Predevelopment.

3. Развития.

Важно включить неопределенность в проект проходит через эти три этапа. После обсуждения предлагаются конкретные идеи по включению анализа рисков в процессе разработки нового продукта.

Шаг 1: Изучение

Этот шаг начинается с четко определенными концепции продуктов и исходных данных и пытается найти новых кандидатов продукт, который достижения этих целей. Вопросы, требующие ответа на этом этапе являются: "У нас есть хороший продукт кандидата?" и "ли кандидат соответствует нашим критериям?"

Первый способ включать анализ рисков в новых - процесс разработки продукта заключается в оценке каждого идею стандартного листа проверить в стадии разведки. Этот шаг может быть сделано с помощью "звезда" техники. Новая идея оценивается путем присвоения звезд такие факторы, как рентабельность, вероятность технического успеха, маркетинговые возможности, и любые другие специальные вопросы, такие, как нормативные препятствия или патентоспособности, как показано на рисунке 1. Проекты могут пройти обследование на основе сравнения их узорами из звезд.

Шаг 1 является "эврика" стадии разработки продукта. Компания нашла иголку в стоге сена, но это не выявила никаких дефектов в иглу. Нахождение этих недостатков является задача к следующему шагу.

Шаг 2: Predevelopment

Далее, технических и анализ рынка из кандидатов Шаг 1 выполняются. Следующие типы вопросов необходимо дать ответ:

1. Это воспроизводимых?

2. Стоит ли делать?

3. Можно понять, нормативные барьеры?

Если ответы на эти вопросы "да", проект будет продвигаться вперед к шагу 3 для сбора дополнительных данных, с тем, что окончательное решение коммерциализации могут быть сделаны.

Шаг 2 предполагает углубленное маркетинга и технический анализ идеи. Есть два пути, чтобы включить анализ рисков на этом этапе.

Выполнение последовательной, количественный анализ каждого проекта. Схема проекта сети или модель должна быть построена, описывающий все виды деятельности в области разработки и после запуска фазы проекта. Каждое действие описывается время и ресурсы, необходимые на этапе разработки и доходы после запуска. Каждое из этих значений характеризуется распределения вероятностей, основанный на исторических данных, где возможно, или субъективные мнения экспертов, где данные не доступны. Как правило, оценка максимума, минимума и, скорее всего значения вполне достаточно. Наконец, оценки вероятности прекращения, задержки или изменить ход развития процесса должны быть представлены в ключевые моменты решения в сети. Например, при разработке лекарственных препаратов, неожиданные побочные эффекты клинические испытания могут потребоваться дополнительные испытания или прекращение развития.

После этого информация была получена в результате сетевой модели отражена в таблице (1) или отдельной программы моделирования событий (2). В любом случае, Монте-Карло используется для расчета экономической выгоды, время запуска прогнозов, а также потребностей в ресурсах. В таблице 1 приведены типы информации, полученной в модели сети.

Использование портфельного подхода к диверсификации рисков. New - проекты разработки продукта следует рассматривать в качестве компонентов портфеля, и каждый проект должен рассматриваться как неопределенные. Успех можно судить только по совокупному портфелю, а не на отдельные проекты.

После сетевой модели был создан для каждого проекта, ежемесячные или ежеквартальные заседания, как правило, проводимым по решению органов для обновления информации в модели. Этот "живой" сети коллекция моделей, для новых и существующих проектов, создает основу для интеграции всех проектов в сетевой модели портфеля компании. Этот портфель форм количественных и рациональную основу для распределения ресурсов для поддержания необходимого баланса между риском и доходностью для компании в целом.

Один метод управления портфелем является строительство пузырь карт для отбора проектов. В пузырьковой диаграмме (рис. 2), то вероятность технического успеха на оси у и награда, ожидаемая доходность после запуска принимает проект будет успешным, на х - ось. Индивидуальным проектам построены на этих направлениях с потребностями в ресурсах, пропорциональное размеру пузырька. Такой график позволяет сравнить три различных характеристик отдельных проектов на одном графике. Проекты, необходимы значительные ресурсы, низкая вероятность технического успеха, и низкие ожидания награды должны быть устранены. Кроме того, проекты с высокой степенью вероятности технического успеха и ожидание высоких доходов должны быть выбраны для портфолио.

Чтобы успешно управлять Шаг 2, это может быть необходимо для одного человека или группы, для получения количественных листов профиля обеспечивают постоянной основе для всех проектов. Номера генерируются в шаге 2 требует субъективной оценки неопределенности, и, на основе стимулирования проблемы уже говорилось выше, это может быть необходимо для беспристрастного участника для создания окончательные цифры по проектам. Группы, ответственной за баланс весь портфель должен быть в состоянии выдержать давление руководителей проектов и создания реалистичных оценок риска для всех проектов. Отслеживание результатов прошлой деятельности является хорошей проверкой того, проекты оцениваются реалистично.

Шаг 3: Разработка

Шаг 3 включает проведения дополнительных проверочных исследований и опытно-завод работает, чтобы ответить на вопросы: "Разве мы коммерциализации?" и если да, "Каким образом мы должны управлять внедрением продукта?" Проекты, которые проходят испытание рынка и технические возможности (а также укладываются в желаемую портфель компании риска и дохода) перейти к шагу 3. Чем больше технических и маркетинговых сбора информации по проекту, данные о количественном листов профиля проекта (табл. 1) обновляется, и эти пересмотренные листов профиля стали частью регулярного процесса оценки новых и уже существующих проектов.

К тому времени проект достигнет Шаг 3, то, наверное, было эскалации обязательств. Многие ресурсы были вложены в проект. Чтобы успешно включать анализ риска, компания должна признать, что она может быть лучше отказаться от конкретного проекта, несмотря на невозвратные издержки. Держите стимулов четко, с тем, что бедные проекты могут убить, даже на шаге 3.

Важно, чтобы избежать наказания менеджер проекта или команды, если программа не требуется. Если люди будут штрафные санкции, когда проект заканчивается, это увеличивает вероятность того, что бедные проекты будут по-прежнему преследовали даже если выяснится, они никогда не могут быть успешными.

Наконец, отслеживать результаты. Один из лучших путей для оценки неопределенности через исторический анализ. Отслеживание результатов прошлых проектов обеспечивает хороший ориентир для нынешних и будущих проектов.

ЛИТЕРАТУРА

1. Blau, GE, и др.., "Управление рисками в развитии новых продуктов в строго регулируется Industries," Компьютеры и химической технологии, 24, с. 659-664 (2000).

2. Закон, А. М. и WD Келтон, "Моделирование Моделирование и анализ", второе издание, McGraw Hill, Нью-Йорке (1991).

Г. Блау является приглашенным профессором химического машиностроения в Университете Пурдью университет, Западный Лафайет, IN (Телефон: (765) 494-9472, факс: (765) 494-0805, E-почта: <A HREF = "mailto: Blau @ ecn.purdue.edu "> blau@ecn.purdue.edu </ A>), и он также является президентом Моделирование соединения, LLC. Он поступил на работу в Пердью в 1998 году после опыта 30 лет с Dow Chemical и Dow AgroSciences. Как научный сотрудник этой организации, он принимал участие в различных математических деятельности моделирования, начиная от процесса и моделирования окружающей среды, чтобы R

Г. СИНКЛЕР было совместное назначение в экономике сельского хозяйства и организационного руководства в Пердью университет, где он был также директором компьютерно-интегрированные технологические операции консорциума (CIPAC) в школе химического машиностроения. Его исследования интерес в химической и управления пищевой промышленности, в том числе процесс расходов экономики, потенциал рынка и внедрения новых технологий и моделирования и оптимизации процессов. Он стал преподавателем Пердью Univ. Осенью 1997, после проведения 15 годы в химической промышленности с PPG Industries и Air Products и химическими веществами. Он работал в самых разных сегментах химической промышленности процесса, включая пластмассы, полимеры, брожения, биотехнологии, пищевой и горнодобывающей промышленности, в области разработки новой продукции, приобретение, маркетинговых исследований, стратегического планирования, экономической оценки, продаж, маркетинга, и управления бизнесом. Он получил степень бакалавра в химической технологии и производственного менеджмента Пердью университет, степень магистра экономики в Лихай университет, а также докторскую степень в области социальных наук и принятия решений по Carnegie Mellon Univ. Д-р Синклер скончался в декабре 2000 года.