Закрыть забыли фазы
Управление
В конце концов, нашли время, чтобы закрыть проект надлежащим образом позволит сэкономить время и уменьшить
шансы сделать ту же ошибку дважды.
Фелл, вы планировали проект, вы даже принимала участие вся команда в процессе планирования. Вы выполнили план и доставил окончательного результата для клиента. Вы закончили в срок и в рамках бюджета. Отличная работа!
Заказчик кажется доволен. Вы выпускать большой вздох облегчения, потому что проект не будет сделано, не так ли? Wrong.
Я уверен, вы слышали фразу, что партия еще не закончена, пока толстая дама поет. Ну, проект еще не закончился, пока закрыть завершена. Хотя трудно сохранить энергию для закрыть, когда члены команды имеют миллион других вещей делать и готовы перейти к следующему проекту, закрыть является важным этапом, а не то, что должна быть пропущена. Именно во время закрыть, что мы сравниваем, "как мы сделали", "как мы сказали, что будем делать" - мы с вами встречались целей и задач, которые обе стороны договорились в ходе планирования и обновляется через процесс управления изменениями?
Мероприятия, проведенные во время закрыть включают в себя:
* Создать окончательный отчет о состоянии проекта, что показывает, как команда выступала против этого плана
* Определить уровень клиента удовлетворенности окончательного результата и проектного процесса в целом
* Попросите спонсора и основными заинтересованными сторонами для оценки проекта процесса
* Оценка обоих проектов и групп;
* Обобщение накопленного опыта для проекта
* Давать рекомендации по улучшению проекта по созданию системы
* Полное закрытие "доклад
* Архив проектной документации для будущих проектных групп.
Давайте рассмотрим каждый из этих элементов закрыть и что нужно сделать, чтобы эффективно закрыть проект.
Заключительный доклад о положении дел
Первое, что вам нужно сделать, это компиляция окончательный отчет о состоянии проекта. Этот доклад должен быть не более 2 страниц и должны захватить окончательные результаты проекта по сравнению с запланированными результатами. Например, оно должно содержать фактические сроки поэтапного завершения против запланированной даты, общая сумма расходов по сравнению с бюджетом, общая численность персонала усилия часов по сравнению с планом, и так далее. Следует также кратко всех утвержденных изменений, внесенных в план проекта. Окончательный доклад о положении дел должен быть распространен среди всех участников проекта, те же люди, которые получали отчеты о состоянии на протяжении всего проекта.
оценка удовлетворенности клиентов
Следующим шагом является определение уровня потребителей на удовлетворение в связи с проектом. Лучший способ сделать это через формы обследования. Обследование должно спросить клиента, чтобы оценить степень удовлетворенности окончательного результата, сроки и затраты, и он должен решить процесса управления проектами: планирование, контроль, управление изменениями и т.д. Отправить к заказчику, а затем организовать заседании лично или по телефону, чтобы обсудить проект.
Для создания формы обследования, построить ряд заявлений, которые могут быть оценены по шкале от 1-7, с Я решительно не согласен смысл и значение 7 полностью согласна. Вот некоторые примеры заявлений, которые вы можете включить этот адрес результаты проекта:
* Окончательного результата познакомилась с моим критериям приемлемости.
* Окончательного результата встретились мои потребности.
* Окончательного результата встретились мои ожидания.
* Датой поставки встретил мои потребности.
* Стоимость встретились мои потребности.
Примеры заявлений, касающихся процесса управления проектом включают:
* Проект плана был эффективным и полным.
* Объем проекта было четко определены.
* Замена процесса управления является эффективным.
* Мой уровень участия в проекте соответствовать моим потребностям.
* Статус доклады были ясно и полно.
* Обзор заседания были эффективными.
* Я был в курсе о ходе проекта.
* В целом, я доволен процесса управления проектом.
После того как клиент завершает обзор форме, пришло время для один-на-один интервью. Вы будете записывать дословно комментарии и результаты интервью / форма Delta. Образец формы показан на рисунке 1. Вопрос клиента по каждой теме, перечисленные в / форма Delta. Эти темы должны соответствовать заявлениям вы включены в опрос клиентов. Вы можете использовать опросный лист в качестве основы для задавать вопросы. Например, если клиент оценил заявление ", проект плана был полным и эффективным", как 3 из 7, спроси, что он или она любила относительно плана проекта и в процессе планирования. Затем спросите, что можно было бы улучшить к следующему проекту. Запишите эти ответы рядом с "Проектирование" в окне / форма Delta.
Спонсор оценки
Спонсор проекта оценивается так же, как клиент и те же вещи, но вы должны добавить выступления оценки, которые направлены на спонсора. Например, вот еще несколько заявлений, касающихся результатов проекта:
* Окончательного результата отвечает потребностям клиента.
* График отвечают требованиям организации.
Стоимость проекта, является приемлемым. Некоторые дополнительные заявления на процесс управления проектом включают:
* Процесс планирования проекта была тщательно.
* Процесс планирования проекта эффективно. * Участие заинтересованных сторон является эффективным.
* Заседаний по рассмотрению проектов были эффективными.
* Изменения, внесенные в рамки проекта не могли быть предусмотрены или не целесообразно включать в процессе планирования.
Добавить заявления собственного, что будет запрашивать обратную связь спонсора о том, как проект был запущен. После спонсором оценивает заявления, сесть вместе и откровенную дискуссию о том, что получилось, а что не работает в проекте. Полное другой / Delta форме во время интервью с автором.
Попытайтесь выявить конкретные идеи по улучшению, чтобы вы знали, что делать по-разному. Например, если автор говорит, что процесс планирования проекта был эффективным, спросите, какие части процесса оказались неэффективными. Разве это займет слишком много времени? Если да, то какие части были слишком длительным? Как он или она рекомендуется при планировании времени для следующего проекта будет сокращен?
Субъектов оценки
Это также полезно получить обратную связь от других участников, таких как управление ресурсами. Если у вас есть несколько заинтересованных сторон, попробовать сочетание формы обследования с / Delta форме, так что вам не придется сидеть с каждым в отдельности. Просто добавьте две колонны рядом друг с заявлением, этикетка один столбец "прошло хорошо", а второй колонке "Идеи для организации". Оценки образца заинтересованных вид показан на рисунке 2.
В той степени, что это возможно, попробуйте одно из основных вопросов, на которые отвечает заказчик, спонсор, члены рабочей группы и других заинтересованных сторон, так что вы можете сравнить результаты. Затем добавить в него вопросы, относящиеся к этим группам.
Команда оценки
Затем группа оценивает оба проекта и руководство проектом. Если у вас есть официальное 360-градусной обратной программы на месте, вы можете использовать его для своего лидера оценки. Тем не менее, вы все равно хотите группы для оценки процесса управления проектами.
Создать обзор, как и те, что вы создали для клиентов и спонсоров, с заявления, направленные на проектной команды. Если вы пользуетесь онлайн номер проекта, вы можете опроса команда онлайн и позволить программе расчета результатов для вас. В противном случае, вам необходимо обобщить результаты самостоятельно. Вот некоторые примеры заявлений, которые вы можете включить в команде оценки:
* Участие команды в области планирования оказалась эффективной.
* Лидер хороших результатов в качестве содействующей стороны процесса управления проектом.
* Лидер сделал хорошее дело содействия и мониторинга процесса команды.
* Проект стоит моих инвестиций времени.
* Мы хорошо работали вместе как одна команда.
Чем больше информации вы запросить у команды, тем лучше, но не делают обследование слишком долго (не более 25 заявлений), либо люди не будут беспокоить ее заполнения. Обобщение данных обследования в краткой форме представить команды на уроках, извлеченных заседании, где вы сможете получить входов команды на / форма Delta.
Опыт, накопленный заседании
Вам нужно Результаты опроса от клиента спонсора других заинтересованных сторон и членов команды, окончательный доклад о положении дел, заказчик и спонсор / Delta форм и извлеченных уроках список вы держали на протяжении всего проекта. Этот список отражает команды обучения, как это происходит, так что вы не забыли эти уроки, когда вы получаете фазы при закрытии. Образца накопленного опыта список представлен на рисунке 3.
Установить этот перечень до начала планирования и обновлять его по мере инцидентов, которые обеспечивают уроки для команды. Убедитесь, что вы захвата достаточно подробно, так что вы можете вспомнить, что произошло потом, почему это произошло и то, что вы узнали с инцидентом в то время.
Теперь вы готовы, чтобы получить команду вместе для рассмотрения проекта и обсуждения извлеченных уроков. Обзор окончательного доклада о положении дел с командой и обсудить причины любые отклонения от утвержденного плана. Кроме обсуждения утвердил изменения, внесенные в проект, и причины для таких изменений. Есть ли способ их можно было предвидеть на стадии планирования? Что бы вы сделали иначе в следующий раз, чтобы свести к минимуму изменения приказы?
Далее, анализ процесса управления проектами. Вот некоторые вопросы, по адресу:
* Были ли цели проекта достигнуты?
* Были ли они право целей?
* Была качества эффективного плана для создания окончательного результата, что встретились, клиент принимает критерии?
* Была процесса оценки риска эффективным? Был ли кто-нибудь хватает процесса оценки риска, которые должны были быть включены?
* Были ли слишком много отзывов? Мало? Были ли они эффективными в обеспечении качества конечного результата?
* Были ли право люди в команде? Были широко представлены заинтересованные стороны?
* Если наши обязательства по выделению ресурсов удовлетворены (время, силы, деньги)? Если нет, то почему бы и нет?
* Если наши оценки точной? Были ли у нас достаточно или слишком много резервного?
* Была ли работа управления изменениями процесса? Если нет, то почему бы и нет?
* Была ли мы сохранить заинтересованных сторон, участвующих в этом проекте? Были ли они получать информацию?
Как вы обсуждать эти вопросы,
запись вопросов окончательного / графика Delta. Обзор комментарии от спонсора, клиентов и других заинтересованных сторон и добавить их в окончательный / графика Delta.
Далее, изучить то, что вы узнали о команде процесса. Добавить раздел в / Delta схема захвата вопросов, связанных с командой. Категории могут включать, например, работа в команде, коммуникация, участие команды и основные правила. Далее, проверьте команды процесса в группе. Вот несколько разведочных вопросы:
* Была ли мы работать вместе как одна команда?
* Была стартовое совещание эффективным?
* Были совещания по планированию, эффективной? Разве мы придерживаемся в нашей команде контракт?
* Была ли мы работаем через наших конфликтов продуктивно?
* Все ли участвовать в процессе планирования? В процессе контроля и решения проблем?
* Все ли участвовать в проекте?
* Была связи между командой эффективным?
Рекомендации по улучшению
Некоторые уроки могут быть специфическими для данного проекта или аналогичных проектов. Другие же могут быть идеи, которые могут улучшить общую систему проекта. Кратко эти более широкие уроки в набор рекомендаций по улучшению проекта системы. Эти рекомендации будут включены в закрытии доклада, который будет направлен на спонсора, а затем в группу по управлению проектом и / или проектного офиса.
Сделать конкретные рекомендации. Например, рекомендации для более эффективной поддержки проектных команд не дает спонсору или в офисе проекта определенные идеи о том, чтобы делать по-разному. Лучшей рекомендацией будет ", каждый проект требует иметь устав перед началом планирования проекта."
Полный отчет
При закрытии доклад является лишь компиляцией информации, которую вы собрали во время закрыть. Она включает в себя: * Заключительный отчет о состоянии проекта
* Результаты опроса (резюме уровень)
* Окончательные / Delta диаграммы
* Рекомендации по улучшению ситуации.
После того как вы составили отчет, рассмотреть его со спонсором. Тогда он готов быть утвержден, и вы можете архив проектной документации для будущих проектных групп.
Всем известно утверждение, что продолжает делать те же вещи снова и снова, ожидая различных resuit каждый раз, является признаком безумия. Ну, продолжая делать проекты снова и снова, не делая закрыть это также признак безумия, потому что вы обязаны повторить те же ошибки снова и снова, если вы, команда проекта и организации узнать из того, что произошло. Время, затраченное на закрытии проекта надлежащим образом спасет вас и все остальное время в более долгосрочной перспективе. Принимая время, чтобы сделать закрыть будет тянуть вас назад от края пропасти безумия проекта, и есть что сказать за это!
PAULA К. MARTIN,
ASSOCIATES MARTIN ОБУЧЕНИЕ
KAREN Тейт,
ГРИФФИН TATE GROUP, INC
PAULA К. MARTIN является генеральным директором и основателем Мартин Обучение Associates, ведущий поставщик проекта подготовки управленческих кадров и консультации со штаб-квартирой в г. Цинциннати, OH (Телефон: (866) 922-3122 или (513) 563-3512, факс: (866 ) 922-4122, E-почта: <a href="mailto:pmartin@martintraining.net"> pmartin@martintraining.net </ A>). Мартин проводит консультации по управлению проектами, проект спонсорства матричной системы управления, управлению проектом, подотчетности руководства и другие ключевые вопросы руководства более Ю лет. До того как стать консультантом она была директором новой американской agchemical Сайанамид усилиям по развитию в США, рулевое сотни проектов и проектных команд. Она имеет степень магистра в Колорадо-во Моск. Мартин также является автором / соавтором 7 книг, в том числе: "Executive Guide: 7 ключей к успеху проекта", "Управление проектами памяти журнал" и "Приступая к работе по управлению проектами". Она журналист и выступал с речами на конференции по управлению проектами.
KAREN TATE, PMP, президент и основатель Гриффин Тейт Group, Inc (Телефон: (513) 984-815o; Электронная почта: <a href="mailto:ktate@griffintate.com"> ktate@griffintate.com < />). Она работает с проектами и проектными группами на протяжении более 20 лет, управлении проектами и программами всех типов и размеров. Тейт степень бакалавра в области финансов из Блумсберг Univ. Пенсильвании и степень магистра делового администрирования Ксавье Univ. Она является соавтором "Управление проектами памяти Jogger", "Начало работы по управлению проектами", "Шаг за шагом подхода к оценке рисков", и "ТРИЗ: Систематический подход к инновациям". Она является частым ведущий и преподаватель на конференциях и семинарах по всему миру. Тейт входит в образовании консультативной группы Project Management Institute.
