Перемещение исследования операций не только "клип
Управление
Научные исследования переезд крупных комплексных мероприятий, требующие огромных планирования, много квалифицированных и опытных сотрудников, а также значительных затрат времени и денег для завершения строительства.
Исследование операций часто перемещены с одного сайта на другой. Компании консолидации и закрыть избыточного производства и передачи выбрать, из одного места в другое, с тем чтобы сократить расходы, улучшить взаимодействие и позволит сокращение научных исследований или вспомогательного персонала.
Существует тенденция рассматривать усилий, как просто и без риска, хотя и с различной степенью сложности, в зависимости от количества и размера оборудования, которое будет перемещен (рис. а, б). Если перевод предусматривает значительное новое строительство объекта, при этом мало внимания уделяется часто трудности перевода научно-исследовательское оборудование. Планирование, как правило, чрезмерно оптимистичными, упрощенным и недооценивать. Вся операция, как правило, рассматривается как просто "клип и корабль", так как оборудование (предположительно), работающих на его текущее местоположение и, следовательно, мало проектные работы или запуска не потребуется.
Большинство организаций, пожалеют, эта оценка, как их перемещение усилий начинает путаться. Более высокие затраты, больше простоев и частых необходимо изменить или даже восстановить поверхности оборудования, эти болота возможности перевода организаций по реагированию в рамках имеющихся ресурсов. Плохое планирование приводит к бедным исполнения; проблемы, достаточно сложные с передовыми планирования и анализа, быстро становятся непреодолимыми ни с. В результате часто организация, которая по сути из бизнеса в течение длительного периода времени.
Общие проблемы
Отсутствие приоритетных целей - Каждый проект требует переселения перечень приоритетных целей служит ориентиром для всех будущих решений. Например, если низкая стоимость первой первоочередном порядке предложения сократить время простоя, проект дорогостоящего дублирования номера обычно могут быть отложены, прежде чем они потребляют чрезмерное усилие. Эти цели и задачи должны быть разработаны на основе консенсуса между партнерами по проекту или навязанные высшего руководства.
Отсутствие согласия и понимания целей проекта и их относительные приоритеты приводит к расширенной споры по поводу альтернативных планов. Он производит разочарование по поводу очевидной "неправильные решения", и почти всегда гарантирует, что люди в конечном итоге работает на кросс целей, так как у них нет согласия в отношении общих целей. К сожалению, это редко бывает очевидной, пока она не стала серьезной проблемой, часто имеющих породил значительное злой воли и закаленной позиции, которые отрицательно преследовать проекта до конца его жизни.
Отсутствие приоритетных целей производит неспособность достичь консенсуса по большинству вопросов, как участники проекта не имеют общей основы, на которого можно базировать свое согласие (или аргумент). Сценарии ошибочной основе, если множество времени и усилий для достижения общего согласия - даже если будет принято соответствующее сверху - не выполняется. Такого рода путаница приводит неизменно слабое развитие команды и всегда приводит к увеличению расходов, более затраченных усилий, и мало удовлетворения в любую сторону.
Отсутствие приоритетных целей также приводит к большим трудом в оценке эффективности какого-либо плана, что значительно осложняет оценку альтернатив. Это приводит к многократной перезаписи работать как проблемы решать по частям, как правило, после первого прохода не смог удовлетворить личные цели или кто-то группу.
Отсутствие четких руководящих принципов проекта - Проект руководящих принципов создания по целям, но расширять их в относительно простых правил, которые могут быть использованы для всех. Вот несколько примеров:
* Проект не будет платить за любые косметические обновления.
* Проект не будет платить за любые обновления или модификации существующих оборудование, если это необходимо для обеспечения безопасности.
* Проект будет финансировать более современные замены оборудования, если его цена меньше или равна стоимости перевода старые, менее полезный оборудования.
Без этих принципов, это очень трудно для координации сотрудников эффективно планировать и почти всегда гарантирует, что оценка основе редко понимали или приняли.
Как избежать развития этих принципов, чтобы сэкономить время и усилия, или, хуже того, чтобы сделать несколько менее приятный пункта ниже, очевидно, почти всегда требует повторного участия руководства разобраться в проблемах и конфликтах. Это участие почти всегда слишком мало, слишком поздно, и приводит к потере времени и больше усилий и разочарований. Руководство не может быть везде, выступающей в качестве судей все время.
Отсутствие основе детального дизайн - детального проектно-сметной основе, должны включать целом достаточно конкретной информации о том, чтобы именно то, что проект будет и не будет предоставлять. Он должен обеспечить полное представление о том, чего ожидать в конце проекта.
Как минимум, эта конструкция основе должны включать:
* Список всего оборудования и указание на его статус (переселение, восстановить, заменить, металлолом, продать и т.д.)
* Предварительные макеты всего оборудования на новые объекты
* Подробные разъяснения о том, что каждому конкретному направлению, будет включать в себя и общее описание мест общего пользования в случае необходимости
* Очистить разделительных линий, что является или не включены в стоимость. Примерный список входит в таблице на следующей странице. Это далеко не все включено. Существует нет такого понятия, как слишком подробно.
Это много времени и ресурсов, чтобы подготовить дизайн основе. Его величина редко признается в самом начале проекта и, следовательно, существует сильная тенденция пропустить этот шаг. В результате, в смете расходов будут неточными, поскольку стоимость основе не будут четко понимать, или приняли. Это также может привести к нестыковок, владелец ожидания и планы проектов, которые закладывают основу для дальнейшего противостояния. Разногласия, на данном этапе, может быть урегулирован прежде, оценка завершена, и работа началась. После окончательного согласия не достигнуто, большинство вопросов, может быть легко ответить или стать обсуждение более ориентированных областях. Хорошую основу дизайн также позволяет руководству решать, если нужно менять в любом проекте целей или руководящих принципов, если подробнее, как представляется, недопустимо.
Неадекватная документация - Люди непременно переоценивать возможности существующей документации, качества и точности. Большинство исследований оборудование плохо документированы в базовом варианте, в частности, лабораторных и стендовых первоклассного оборудования, и совокупный эффект множества небольших изменений огромен. Как только она признала, что имеющаяся документация либо неполные, либо, это всегда необходимо перепроверить все, потому что никто не может быть уверен, части правы.
Усилия для исправления, коррелируют и документов эта информация всегда недооценивается. Надеясь, что обслуживающий персонал эти ответы могут оказаться бесплодными, как противоречащие друг другу истории, плохо понимал предыдущих директив и иногда плохое операционной начать на поверхность. Предположив, что документация усилия можно рассматривать как часть "нормального бизнеса" гарантирует, что эти усилия в конечном итоге делается на основе кризиса в конце свободного времени на значительно более высокой стоимости и с ярко выраженным низкого качества. Документация не дает 100% правильных почти 0% полезным.
Непонимание сложности проекта - усилия для успешного перемещения исследовательскую эксплуатацию постоянно недооценивали, за исключением тех, кто имел несчастье иметь предыдущий опыт. Это приводит к большим отключается в штатном расписании, времени на планирование, бюджетирование и планирование. Планирования усилий, в частности, как правило, недооценивается и не недооценивать. Усилия по разработке точной оценки и реалистичный график являются значительными. И часто требуют месяцев для опытных, надлежащим образом укомплектованы и размера команды проекта. Усилия по управлению проектами требуется часто упускается из виду и / или недооценивать.
Типичные сроки проекта показан на рисунке 2. Хотя непопулярные его длины, как правило, заканчивается представитель последней реальности.
Различные стандарты сайт - Сайт стандарты отличаются друг от друга, и две области, безопасность и коммунальных услуг, может произвести серьезные проблемы для исследования переселения. Безопасность часто подходили очень по-разному в разных местах в силу исторических предпочтений и опыта, а также различные уровни поддержки инфраструктуры и местных предвзятости. Безопасность эмоциональный вопрос и пытается примирить различные подходы и перспективы требует чрезмерных времени и усилий. Трудно адрес факты против восприятие / предубеждения. Эта проблема усугубляется отсутствием признанных стандартов для исследовательских работ, которые могут способствовать разрешению споров.
Различия в коммунальных систем может также представить основные проблемы. Утилита возможности могут быть ограничены, чистота недостаточно, давления в системе слишком низкой или слишком высокой, давление возвращения системы слишком высока, систем распределения слишком малы или не запускать в каждом районе, и многочисленные другие проблемы могут существовать. Затраты и усилия по решению этих и других проблем, может быть значительно выше, чем ожидалось, особенно без адекватного подробный расширенный планирования.
Различные ожидания - Исследования владельцы обычно хотят, чтобы воспользоваться какой-либо переселение в обновлении единиц, оптимизировать работу систем, исправления проблем эксплуатации и / или расширение возможностей. Хотя это, конечно, время для реализации этих планов, усилия, необходимые для разработки детальных проектов, узнать стоимость альтернативных вариантов и оценки воздействия график не являются тривиальными. Кадровые переселения проекта всегда является проблемой, так как опытные сотрудники дизайн редко имеются в наличии в достаточном количестве. Таким образом, удовлетворении этих просьб зачастую трудно, не оказывающих негативного воздействия других видов деятельности или удлинение проект расписания.
Существует, как правило мощный импульс от руководства к минимизации затрат и потрясений и для завершения проекта по самым низким ценам в кратчайшие сроки. Как правило, это приводит к указу "переместить и не апгрейд" - указ часто не доводится до сведения других членов организации. Это сообщение неудачи сильно осложняет работу команды проекта, поскольку они в конечном итоге посольствами между двумя враждующими лагерями, с небольшой помощью либо. Существует также, как правило сильное управление тягой на металлолом маргинальных возможности, положение решительный отпор со стороны самых научных кадров. Влияние новых сайтов, программами и директивами, редко полностью понимает в начале проекта. В результате, большинство проектов переселения в конечном итоге перемещения значительного количества оборудования, которое никогда не используются или используются невероятно редко.
Желание руководства за скорейшее завершение и мух в условиях естественной склонности исследований персонала хотят изучить каждое дело, и альтернативный вариант подробно обеспечить максимальную долгосрочную эффективность - ресурсо-и график-активные усилия, не так легко удовлетворить. Проект должен решать эти вопросы рано или страдать труднее усилий в ходе осуществления.
В результате этих различных ожиданий, проектная команда часто попадает в твердых "ничейной" зоне "не может удовлетворить обе стороны, с верхом противоречивых ожиданий, разочарование и не в состоянии мобилизовать усилия для продвижения вперед. Важно, чтобы формально согласовать все стороны, перед началом проекта. Соглашение не требуется - выравнивание или акцепт.
Руководство по эффективному проектов переселения
опыт ExxonMobil с многочисленных проектов переселения в течение последних 20 лет учит нас много о том, что работает, а что нет.
Первый документально разработать перечень целей проекта перед началом работы. Этот список должен быть четко установленной очередности. Некоторые вспомогательные руководящие принципы могут быть разумным, чтобы определить готовность руководства к удовлетворить более высокий приоритет по цене ниже 1 (например, будет превышение бюджета на 10% на 10% график улучшения приемлемым?). Там должно быть ясно, сообщил соглашение о применении этих приоритетных задач. Восторженная поддержка не требуется, принятие и понимание. Там должен быть определен механизм отклонения, включенных в проект в контрольно-процедуры изменения. Это отклонение процедуры адреса тех случаях, когда переход от приоритетных целей и задач, и есть правильный ответ. Менее очевидна, но еще более важно, обеспечивает предохранительный клапан для разочарования со стороны владельцев на то, что они считают бедными решения. Проектная группа должна затем перевести приоритетные задачи в конкретные руководящие принципы проекта, который можно легко понять и применять.
Затем проектная группа должна разработать общий план проекта. Этот документ должен определить, каким образом работа будет протекать, роли и обязанности, и кто будет представлять на каждой из областей. Последнее важно, чтобы индивидуальные исследователей, занимающихся не болото проектной группы с различными мнениями и точками зрения и, чтобы избежать переделки, как организация пытается сохранить за собой контроль. Создание единой точки контакта для каждой группы, чтобы говорить исключительно в том, что группа имеет решающее значение для успеха. Многие коммуникационные трассы должна существовать для всех членов организации. Однако, только единую точку контакта можно говорить в тех областях, требующих решения. Это очень важный задания, требующие дипломатических, полный рабочий день старшие лица. Масштабы и серьезность решения, которые должны быть сделаны в течение короткого времени просто поражают.
План проекта должен включать подробные процедуры изменения порядка объяснения, которые могут потребовать изменения, которые могут утвердить изменения и, самое главное, что такое изменение. Как правило, изменения, которые привязаны к стоимости уровня для утверждения. Изменение систем управления работают лучше, когда команда проекта остается вне основного цикла решения. Они должны сохранить ответственность за принятие решений, что запрос изменения и для оценки стоимости и графика последствий. Проектные группы могут рекомендовать утверждение или отрицание, но это должно быть ясно всем сторонам, что они делают это на основе целей и принципов дал им и будем рады воплотить любые утверждения изменений.
Проект плана следует включить научные исследования потребностей в предлагаемый график проекта. Ввод каких-либо серьезных критериев исследования является исключительно полезным. Даже общие принципы, как "Лаборатория группы X должен быть перемещен в качестве единицы" или "Y блок должен быть запущен в своем новом доме, прежде чем отсоединять устройство Z" имеет решающее значение для разработки эффективной графику. Ранний вход позволяет планирует приступить с минимальными переработать и призывает исследовательские группы, чтобы начать изучать их ограничения и желания с достаточным запасом времени, чтобы подготовить реалистичные оценки. Это должно решить вопрос о единице простоев, всегда вопрос спорный. Ключевые решения, необходимые включают в себя:
* Есть ли у группы переместить все сразу или поэтапно?
* Если поэтапно, сколько фаз являются разумными, признавая, что каждый этап, вероятно, увеличится стоимость и расписание?
* Если поэтапно, может переселения следующий контингент, еще до запуска и проверки на первом этапе завершения?
Этот момент часто упускается из наличия переехал персонала. Как переселения время приближается, сотрудники будут тратить больше времени вне работы переселении их семей. Поскольку большинство персонала будет пытаться перевести с их оборудованием и хотите запланировать их перемещение персонала одновременно с потребностями семьи (например, в начале учебного года), потенциал для серьезного конфликта, почти гарантировано. Этот вопрос должен быть рассмотрен до передней и руководящих принципов, разработанных равномерно и последовательно. Главный эффект этой проблемы является размещение огромное давление на команду проекта перейти большинство оборудования в течение лета. Это могут быть размещены до некоторой степени хороший перспективного планирования и вдохновили решения о том, что могут быть перемещены за пределы этой возможностью.
Команда проекта развития
Важным шагом является сбор лучших команды. Члены должны быть назначены полный рабочий день и должен иметь опыт в экспериментальном заводе проектирования и эксплуатации мелких подразделений по управлению проектами. Как получить больше проектов, становится все труднее сотрудников проектных команд, только опытный персонал. Хотя некоторые разбавления с подрядчиками и менее опытного персонала неизбежно, неблагоприятных должны быть учтены при планировании проекта. Они включают дополнительное время обучения, необходимо официально регистрировать и распространять общих процедур, а также осознание того, что дополнительный персонал, которые могут потребоваться для покрытия общим снижением эффективности. Это не редкость для менее опытных команд проекта потребует 10-20% персонала, чтобы завершить ту же работу.
Кроме того, важно признать, когда слишком много разведения имеет место и определить, если другие, менее привлекательными альтернативами могут быть необходимы. Это может включать: разбавление эксплуатирующей организации с подрядчиками и менее опытного персонала, чтобы высвободить дополнительные ресурсы, опытные; использования более дорогих, но более опытные, договор персонала и / или медленнее графика. Еще одним вариантом является использование опытных сотрудников, временно почасовой на более высокой позиции. Эти "uprates" или "временные акции" играют важную роль в обеспечении дополнительных опытных сотрудников. Персонала, участвующего часто может принести значительный опыт и желание работать многие менее интересно, но критической, подробная информация требуется в переселении проекта. Тем не менее, их использование приводит некоторые потенциальные проблемы, в том числе объединение вопросов, отсутствие профессиональной подготовки, несоответствие некоторых навыков областях и отсутствие единообразия в навыки управления проектом. Все они могут быть рассмотрены в некоторой степени тщательного предварительного планирования, вдумчивый размещения в команде и желание переделывать проектную команду вокруг имеющихся навыков.
Команда проекта также должен содержать представители владеющие организации, направление сайта и получать сайта. Они должны быть полный рабочий день, полностью интегрированный членов команды. Однако, важно признать, что они почти всегда чувствую некоторое давление, чтобы служить двум господам - команда проекта, и их организаций домой. На самом деле, это давление может помочь убедиться, что касается их организации рассматривались надлежащим образом, но это действительно создает некоторую напряженность и трения, которые должны признаваться и учитываться.
Проектная группа должна разработать подробный план, смета и график перед началом работы. Заблаговременное планирование является самым важным фактором успеха проекта. Очень важно, чтобы противостоять давлению окунуться вперед. Давление, чтобы начать работу слишком рано, как правило, высоким, что требует волевой и опытный руководитель проекта выдержать. Это помогает развиваться и общаться графика для планирования деятельности по облегчению естественное чувство, что "ничего не получает сделано. Это также помогает сохранить команду проекта основное внимание уделялось необходимости для перехода к следующему этапу в рамках графика, обязательств. Каждый усилия, затраченные на этой важнейшей частью плана проекта будут платить высокие дивиденды, вниз по дороге.
Двигаться вперед с планом
Все этапы этого плана должны включать адекватные непредвиденных обстоятельств. На этапе строительства оценка требует 15-30% резервного и запуска обычно 30-50%. В общем, переезд проектов будет работать 5-10% выше, чем низовом нового строительства. Дополнительные 10-20% резервного должны быть предусмотрены изменения масштаба проекта, так как все детали не могут быть определены заранее. Они обычно включают неожиданные изменения в сферу дополнительных вспомогательных или вспомогательных сооружений, а также множество других специальных потребностей. Без достаточного уровня резервного, то будет либо постоянное возвращение на дополнительное финансирование или необходимости компенсировать за счет сокращения других частей проекта.
Каждая фаза проекта должна позволить адекватного резервного графику. Большинство расходов резервного расходуется на труд, поэтому 10% от стоимости резервного обычно приводит к 15-20% графика в чрезвычайных ситуациях. Хотя подробное планирование является ключом к успеху, все графики должны иметь надежду, что обычные корректировки должны быть сделаны для размещения реального прогресса и проблем. Если правильно спланированная, что эти изменения будут сохранять основные общей структуры, но и позволяет тактические корректировки.
Важно пересмотреть основу проекта, план, смету и график со всеми заинтересованными сторонами, прежде чем они будут окончательно подготовлены. Проектная группа должна быть готова к разногласия и готовы существенно пересмотреть все элементы, как новая информация становится доступной. Хотя частые переработки приводит к разочарованию в команду проекта, их усилия, как правило, важное значение для содействия научно-исследовательского персонала определить и сформулировать вопросы, которые зачастую не являются очевидными для них, когда первый спросил. Хотя утомительным и отнимает много времени, неизмеримо проще и быстрее пройти через этот процесс на бумаге, чем на поле после фактического начала. Очевидно, важно выделить время в расписании и расходов в бюджете на этот обзор и переделок. Как правило, проектная группа должна планировать, по крайней мере два основных цикла пересмотра. Это, очевидно, предполагает, что основу проекта должны быть распространены как можно скорее, еще до оценки и планирования закончена, чтобы не тратить усилий.
Проект план должен предусматривать создание групп на местах на всех отправка и получение участков. Эти группы должны включать и владелец сайта представителей обеспечить знакомство с сайтом практики и систем. Тем не менее, все члены команды области должны быть частью команды проекта для обеспечения согласованности сохраняется.
В целом, скорость, как правило, лучший ответ, чтобы минимизировать проблемы с научно-исследовательскими интерфейсов. Расходов для запуска значительные сверхурочно или второй смены, несмотря на значительные, часто могут в конечном итоге меньше, чем пытаются разместить все труднее спектр требований уменьшением числа жизнеспособных альтернатив. Заполнение всех работать быстрее, позволяет во многих случаях многие требования и ограничения должны быть устранены до открытия альтернатив для решения вместе с остальными. Одно предостережение является естественной тенденцией к сдвигу сложных групп до конца графика, когда их координации может быть более легко сделать. К сожалению, проблемных областей, в начале проекта уже давно окно, в котором решать, в конце, окна могут быть настолько малы, что невозможно решить эффективно.
Большинство проектов переселения потребует значительных дополнительных кадровых ремесло, чем через обычные и внутренних ресурсов. Когда вымогательство контрактов для этой работы, наш опыт показывает, что подавляющее большинство пытается определить работу настолько, чтобы позволить конкурентоспособной постоянных затрат торгов обречена на провал. Это требует огромных дополнительных усилий для достижения качественной информации для реалистичного торгов, требует очень жесткого контроля величину изменения процедуры, чтобы избежать раздолбать на статистов, и обычно заканчивается время значительно дороже, в конце, как статистов, а также изменения заказы накапливаются. Неожиданные проблемы всегда возникают, многие из которых мало времени для планирования и оценки. Таким образом, изменения заказов на строительство подрядчик часто и всегда очень дорого фиксированной цене контракта. Отсутствие определения и приводит к частым трения и, как аргумент к тому, что ставки по сравнению с того, что намечается против того, что необходимо.
По нашему опыту, оказалось гораздо больше затрат и качества эффективного конкурсного всю эту работу по принципу "издержки плюс основе. Хотя некоторые части, такие как здания, пожара или инженерных сетей, определенных комплектного оборудования, а также другие специфические - по определению фигуры, вероятно, еще хорошими кандидатами для фиксированной торгов, стоимость плюс контракты обеспечивают значительные преимущества:
* Владелец может контролировать скорость, качество и, самое главное, безопасность работы, а какие-либо просьбы, не конфронтационный характер. Подрядчик на основе почасовой оплаты. То, что владелец просит или требует, просто увеличивается или уменьшается часов, за которые подрядчик является платной.
* Конфронтационных аспектом контракта с фиксированной ценой удаляется. Таким образом, затраты времени на обсуждение вопросов, может быть вместо этого потратил на решение проблемы.
* Изменения могут быть легко размещены в их стоимости, без аргументов над тем, кто имеет для покрытия дополнительных расходов. Только это может компенсировать потенциальную экономию средств от контракта с фиксированной ценой.
* Владелец имеет существенно больший контроль над подрядчиком персонала. Это дает возможность повысить безопасность и качество и сократить расходы. Она также позволяет повысить оперативность, так как владелец может поддерживать кадровые изменения размера в целях удовлетворения потребностей проекта, а не быть ограничены в пределах ставки подрядчика уровней / планов.
Стоимость плюс контракты требуют дополнительных внутренних надзор, если проект части очень хорошо определены до освобождения подрядчику. В научно-исследовательских проектов переселения, то этот уровень определения часто не хватает, несмотря на все усилия команды проекта и подбора команды проекта за эти дополнительные функции руководителя контракта, как правило, обязательным и экономически эффективным. Как правило, руководитель собственная контракта будут необходимы для каждого 50-75 судов персонала подрядчика. Более ремесел участие, тем более распространение этой работы и более отдельных частей работы делится, а затем снижения количества подрядчиков за руководителем. Роль руководителя команды проекта, как правило, к:
* Координировать необходимые распорядительные документы
* Следить за безопасностью программы подрядчика
* Обеспечить конкретные направления общей деятельности
* Найти и передать информацию
* Ответить на вопросы
* Выступать в качестве посредника между подрядчиком, исследователь и проектной команды.
Другая важная часть процесса планирования является обеспечение начального планирования входит с самого начала. Первый вопрос, определить, является ли запуск является обязанностью собственника или проектной группы. Если это исследование ответственности, то конечные пользователи, будете чувствовать себя более активное участие, убедитесь, что работа выполняется для достижения их целей и решать свои вопросы в порядке, наиболее подходящую для своих целей, в том числе график и расписание. Команда проекта, с другой стороны, как правило, более организованы значительные целенаправленные усилия требуются, является более оттесняются в целях достижения скорейшего завершения, и часто контролирует большинство требуемых ресурсов (за исключением обслуживающего персонала), и она способна интегрировать эти усилия в общий проект с большим успехом. Наш опыт показывает, что любой из этих подходов может работать или не, в зависимости от назначения и персонала при условии планирования.
Тот, кто берет на себя ответственность следует разработать подробный запуска планов для всех видов оборудования и сооружений. Они включают в себя определенный перечень всех задач, для каждой единицы оборудования переехал вместе с ответственных партийных и запланированной даты завершения. Этот список может быть использован для разработки подробного списка ресурсов и реалистичным запуск графику.
На более крупных проектов, отдельных запуска группы для координации и осуществления всех мероприятий начального часто работает лучше всего. Эта команда будет работать с индивидуальными собственниками научно-оборудования, но это будет приносить структуру, которая больше запуска требует усилий, а также ресурсы и экспертную поддержку для своевременного завершения.
Другие соображения
Научные исследования также требуют переселения план регулярного сообщения в целях удовлетворения потребностей различных организаций с различными проблемами и дать пострадавшему населению узнать, что происходит на уменьшить страх. Эффективные методы включают в себя настольных дистрибутивах, плакатов, презентаций и веб-сайтов. Либо создание "горячей линии" или публикация списка контактов, является очень эффективной в обеспечении тех, с проблемой может достигать кто-то за помощью. Хорошая связь обеспечить, чтобы свести к минимуму недоразумения, слухи находятся под контролем и нормальная тревога переселения проекта генерирует сведена к минимуму. Существует нет такого понятия, как слишком много общения.
Проектная группа должна рассматривать ход работы, расходы и проблемы часто и регулярно. Ежемесячный отзывов статус являются общими. Команда должна следить за тенденциями, будь то хорошие или плохие, и быть готовыми принять меры по исправлению положения, если это необходимо. Он должен быть открытым к тому, что информация с указанием, и не боится глубокого зонда, если эта информация не похоже, согласны с общей оценкой кишки команды проекта.
Ни один проект не всегда начинает плавно, так что команда проекта должен быть подготовлен для раннего проблем. Эти проблемы часто грубо усугубляется чувством исследовательской организации, в страхе весь опыт переселения. Это случайное увеличение может легко привести в начале реакции паники, когда реальные события не требуют такого уровня за-реакция ". Признавая, что проблемы будут всегда происходили, и что они будут, скорее всего, как люди начинают процесс переселения может помочь остановить непроизвольные чрезмерной реакции.
Типичные ранние проблемы включают в себя:
* Более высокие расходы (как правило, компенсируется экономией позже в проект)
* Более медленными темпами (как правило, компенсируется более быстрый прогресс с ростом опыта и знаний)
* Возрождение ранее урегулированы вопросы (команды проекта и управления должны занять твердую позицию, чтобы доказать, что этот план и процедуры будут после, или это будет преследовать проект для своей жизни)
* Появление новых и неожиданных вопросов (не сохранился план контакта с реальностью, и команда проекта должен быть подготовлен для рассмотрения вопросов по мере их возникновения и пересмотреть свои планы и процедуры, соответственно)
* Отсутствие сотрудничества (многие надеюсь, что они могут остановить неизбежное, и, хотя обычно бесполезно, эти усилия могут привести к значительному разочарованию со всех сторон)
* Конфликта (частые и открытого общения может помочь свести к минимуму проблемы, но не ликвидировать все спорили).
Кроме того, важно не ослаблять, когда дела идут хорошо. Существует естественная тенденция для отдыха и процедур контроля, если проект представляется в стоимость и / или с опережением графика. Это верный путь к катастрофе! Основная часть проекта резервного проводится в начале (как вещи вытряхивают на место и неожиданные вопросы возникают), а в конце (когда возникают сложные проблемы должны быть решены, не имея возможности для дальнейшей задержки и более неожиданные вопросы возникают). Таким образом, единственным потенциальным оставшихся на бюджет и график, чтобы компенсировать эти недостатки на обоих концах проект лучшую производительность в середине. Таким образом, приняв решение позволит желательно дополнения или более сговорчивыми в середине периода, когда дела идут хорошо может привести к невозможности для обработки непредвиденных проблем в конце, когда что-то непременно не идут хорошо, и команда проекта не хватает денег, времени и ресурсы для критических остальные пункты повестки дня.
Наконец, есть план, как при закрытии проекта как можно быстрее. Для этого важно обеспечить, чтобы при закрытии рассматривается в первоначальный план. Не позволяйте небольшому числу открытых позиций затягивать завершение. Это время, чтобы тратить деньги на оплату сверхурочных, за дополнительную плату вспомогательных судов и ускоренной доставки. Признать, что многие затраты времени - по сравнению с усилиями основе, так что определенный "толчок" к завершению часто экономически эффективным. Накладные расходы на переезд проекты являются значительными, и экономия в месяц в завершении может быть легко стоит $ 10000 дополнительные расходы на премии времени.
Убедитесь, что, однако, что работа проекта действительно завернутые, а не просто позволил до конца. Убедитесь в том, что в окончательной документации завершена, и подал отражающие как построенный условиях. Убедитесь, что копии всех соответствующих информационных распространены, а также помещены в центральный архив для последующего использования. Убедитесь, что как-чертежи предоставляются и подал. Обеспечение документирования всех последних изменений минуту завершена. У фирмы планируют обновить все соответствующие документы. Убедитесь, что все необходимые документы обзора безопасности и последующей деятельности не производится. Организует соответствующие закрытия контракта. Сопоставлять и завершить все перечни.
Ричард П. PALLUZI
ИССЛЕДОВАНИЯ И КОМПАНИЯ "ЭКСОНМОБИЛ
Инжиниринг Ко
Ричард П. PALLUZI вступил ExxonMobil научно-технической ° (EMRE) в 1976 году и в настоящее время возглавляет Экспериментальный завод компании "ЭксонМобил" и лаборатории Инженерной секции (1545 Рут 22 Ист, Аннадейл, NJ o88oi, телефон: (908) 730-2323, факс: (908 ) 730-3454, E-почта: richard.p.palluzi exxonmobil.com @). Он принимал участие в проектировании, строительстве, пуско-наладка, оперативная поддержка и анализ безопасности экспериментальные установки для всей его карьеры. Palluzi является автором "Опытный завод проектировании, строительстве и эксплуатации" и "Опытный завод и лаборатория безопасности", а также множество статей по всем аспектам экспериментального завода дизайна и безопасности. Он является учителем для продолжения образования Айше программы обучения на Опытный завод Дизайн строительства и эксплуатации я и II Основы Пилотные установки и опытный завод и лаборатория безопасности. Он является председателем пилотных EMRE в лаборатории завода и Комитет по нормам безопасности, а также Клинтон сайта операций Группы. Palluzi получил степень бакалавра машиностроения (ХЭ) и его мастера машиностроения (ХЭ) из Технологического института Стивенса.
