4 шага к управлению комплексными программами развития

Построить план подход для успешного завершения сложного проекта.

В химической компании, новых и более качественных продуктов и процессов обеспечения и выживания компании и повышение благосостояния акционеров. Новые продукты на улучшение жизни клиентов и принести плоды конкурентное преимущество, в то время как процесс инноваций принести дополнительные и прорыва системы для производства. В капиталоемкой отрасли, эти усовершенствования имеют решающее значение для выживания. Часто усилия по развитию новых продуктов и процессов, чтобы они идут рука об руку.

К сожалению, многие R

4-шаговый метод предлагается адресов деловых вопросов, которые выходят с комплексными проектами .* Он подчеркивает важность раннего выявления сложных проектов, которая зависит от нескольких ключевых факторов. Наиболее важные из них касаются продуктов, которые приходят от технологии, собственные соображения, и время всего жизненного цикла продукта. Серьезным препятствием к новой технологии может быть текущей организации и ее встроенных производства и структура продаж. Новые технологии могут, хотя бы, расстройство текущего пути ведения бизнеса.

Для тех программ, определенных как сложные, управленческих потребностей дорожную карту для разбирательства. Это развитых вокруг вопросов, окна для решения вопросов, а также модели программы для оценки экономики, где вы находитесь в пути.

ШАГ 1. Определите, если проект является простым или сложным.

NPPD проекты различаются с точки зрения вопросов, которые должны быть решены - некоторые из них относительно простой с немногими людьми, простых вопросов, а другие носят более сложный характер многих трудных вопросов. К сожалению, сложные проекты управляются как если бы они были несколько простых проектов может удовлетворить индивидуальные цели, но в целом программа которого они являются частью сбой. Есть несколько тестов, которые различают простые и сложные проекты (табл. 1). Чтобы попасть в рейтинг комплекса, инициатива не должна быть сложной во всех категориях - как раз один будет делать. Кроме того, новый продукт или процесс, инициатива не является простым или сложным в силу технологии, только, или размер его бюджета или персонала. Часто сложность возникает из деловых вопросов, которые могут или не могут быть прерогативой R

Контроль - одно испытание за сложность состоит в определении уровня необходимого контроля над улучшением работы. В некоторых сложных случаях, программа может быть разработана, в которых усилия делится на несколько проектов, связанных с (2). Причины для этого могут включать в себя размер команды разработчиков, продолжительность проекта и бюджета. Если разделение оправдано, проекты, связанные нужен отдельный метод контроля.

Традиционные факторы сложности - второй и третий пункты в таблице испытаний традиционных взглядов сложности - "Это новая для нас?" и "Это новый для всех?" Для первого, многие компании уже используют этот тест для классификации R

За третий пункт в таблице 1, технология сама по себе является риском. Это "переднем крае" фактор является одним из наиболее R

Стратегические проекты - Это испытание адреса стратегий для конкуренции. Конечно, цель развития заключается в свою очередь, из технологии, которая создает роста и повышения акционерной стоимости. Но как полное процессы оценки этого потенциала? Руководители и R

Ключевые компетенции - Некоторые программы NPPD создавать новые ключевые компетенции, которые обычно имеют три характеристики: они должны обеспечить доступ к нескольким рынкам, содействия их предполагаемых преимуществ клиента, и будет трудно дублировать (3). Иногда, потенциал проекта NPPD добавить к компетенции не ожидается. Результат может быть широко распространенным нарушением в способах ведения бизнеса. Рис 1, например, показывает, ловушка, где внимание руководства на конечной продукции и предприятий приводит к пренебрежению ее основной компетенции и продуктов. Компетенции иллюстрированный предназначены для гипотетического создателя аэрокосмических крепежных элементов. Они включают в себя макро терпимости производства, способность разрабатывать специализированные крепежные детали, и знания покрытий (ключ для установки и долговечность). Есть две категории продукции: крепеж себя и инструменты для их установки в авиастроении. Эта компания организовала свой бизнес в регионе. Бизнес-единиц продавать много вариантов продукта, приспособленных к клиенту приложения на этих рынках.

Основные сферы компетенции и основные продукты имеют основополагающее значение для конкурентоспособности. Однако, они зачастую скрытых, показано, как корни дерева продукта. Бизнес-подразделения маркетинга существующего портфеля готовой продукции хорошо видно - листья на дереве продукта. Они представляют собой корпоративные организации, ее производственные мощности, ее цепи распределения, продаж и поддержки множества процессов. Топ-менеджмент тесно меры эффективности этих бизнес-единиц. Однако, вряд ли кто-нибудь может выглядеть после основных компетенций.

Сложность возникает, когда новые знания серьезно нарушить уже действующих предприятий и конечных продуктов их рынок. NPPD технологий, которые соответствуют этой категории принципиально изменить модель бизнеса компании. Если усилия NPPD принесет на этот инцидент, он, несомненно, квалифицируется как комплекс. К сожалению, R

Жизненным циклом изделия - Рисунок 2 изображает жизненного цикла продукта, широко используется модель поведения на рынке (4). Он показывает четыре цикла этапов: создания, роста, зрелости и упадка. Наряду дно график дохода за четыре этапа.

В начала, Этап 1, Есть много изменений продукта, и цепи поставок для компонента поиска и распределения продуктов только начинают складываться. Последние исследования показывают, что вертикальная интеграция является лучшей моделью на этапе 1 (5). При вертикальной интеграции, компания поддерживает возможности внутри страны, в целях контроля качества. Компании должны осуществлять контроль над развитием продукта и производства, на рынке складывается.

Производственно-интеграционных процессов поддерживает эту потребность. Химическая компания, возможно, потребуется для разработки новых химических веществ и процессов в поддержку нового продукта. Он также может заключать соглашения сохранить исключительное право в отношении этой технологии. С другой стороны, это также возможно, что продукт основан на существующих химических веществ на сырьевые товары. Если да, то может быть мало заинтересованы в продукте от отделов маркетинга и продаж, поскольку объемы небольшие.

В Этап 2 периода роста, может быть несколько производителей. Высокие темпы роста продаж предоставляет широкие для всех - прибыли расти. Инновации в дизайне также быстро, как новых приложений заказчика и свойств продукта возникают. Конкуренты по-прежнему интегрироваться с продуктом стандарты все еще развиваются.

Химическая компания, предоставляющая сырья для Этап 2 продукт будет работать над улучшением продукта и снижению затрат. Если продукт использует товара химических веществ, на рынке будет более привлекательной для отдел маркетинга и продаж, как расширить объемы. На этом этапе, химическая компания создаст специальные условия поставки для удовлетворения растущих рынков, если они необходимы.

На этапе 3, зрелость, рост конкуренции пики и затвердевает. Участники гонки друг с другом за долю на рынке. Дизайн продукта сама изменилась таким образом, что она удовлетворяет потребности клиентов самым (5). Существует лишь незначительный выигрыш от технологии, инновации, которые повышают продукта. На этом этапе возникают и стандартов для компонентов. В этих условиях вертикальной интеграции больше не имеет смысла, так как специалист поставщики производят по каждому основному компоненту. В центре внимания конкуренции сдвиги совершенствование процессов и способность цепочкой поставок для удовлетворения потребностей клиентов.

Кроме того, в стадии зрелости, прибыль поток supplychain членов, имеющих на запатентованной технологии (5). Например, как персональных компьютеров промышленности созревает мало прибыли в окончательной сборки и продажи. Химическое предприятие, которое сохранило контроль над своей технологии могут пользоваться постоянным прибыли даже, как рост замедляется.

Обычные звонки мудрости для компаний на свалку R

Таблица 2 является руководством для оценки стратегического потенциала проекта NPPD. Надо сначала определить данном этапе жизненного цикла продуктов, имеющих отношение к технологии проекта. Другой вопрос, является ли процесс или продукт технология будет собственностью. Если да, то проект NPPD, скорее всего, носить стратегический характер. В некоторых случаях, таких, как продукта на этапе 1, ответ на вопрос: "Является ли это проект стратегического?" будет зависеть от прогнозов потенциал рынка.

Цепочки поставок - несколько крупных программ NPPD сводятся к одной компании. На протяжении всего жизненного цикла, общие технические знания, участия в капитале, цепочками поставок соглашений и переговоров финансовых механизмов сопровождения развития технологий. Такие соглашения могут создавать угрозу для компании исключительное право в отношении продукта или технологического процесса. Однако, отказавшись от эксклюзивности, что может быть цена участия.

На рисунке 2, продукты конкурируют в основном на свойствах продукта на этапы 1 и 2. В конце Этап 2 и в 3 этапа, цепи поставок становится известный в определении победителей и побежденных. Как описано выше, цепочки поставок может развиваться от комплексного фирмы "специалистов". Для технологии менеджер, это требует привлечения поставок, распределения и партнеров по сбыту.

Например, процесс усовершенствования, которые желали бы использовать химическое предприятие может быть реализован на своего поставщика, что делает необходимым сотрудничество. Кроме того, клиенты химических компаний будет требовать сокращения расходов на этапе 3, увеличивая значение "процесс" по отношению к "продукт" проектов. Другая ловушка проводит продукта повышению проектов, если продукт находится в стадии 3. Эти проекты могут занимать никакой ценности для клиентов.

Все эти факторы возникают вопросы финансирования, поэтапно, квалификации продукции, разделение прибыли и координации, в результате чего комплекс NPPD усилий, а не простой.

ШАГ 2. Определение проблем.

Как только проект или группа проектов, квалифицируется как комплекс, руководитель должен определить, что сложности в виде вопросов. После Шаг 1, руководитель программы приобретут понимание причин сложности в проекте. Скорее всего, они относятся к одной или нескольким категориям, в таблице 1.

Выпуск определения в форме вопросов, требующих ответа, чтобы продолжить. В каждом номере выражает неуверенность в выполнении программы. Вопросы, поднятые теперь будет звонить для принятия будущих решений по программе расписание. Выпуск описания сопровождаются текущее направление, сроки принятия решения и других зависимых вопросов, а также данные, необходимые для принятия решения.

Рисунок 3 представляет собой шаблон для вопроса. Вопросы логически связаны с различных категорий, таких, как финансы (например, о движении денежных средств, продажи модели финансирования клиентов и перехода от R

Есть много методов для выявления проблем. Источники включают семинары и анкеты для участников опроса, консультантов, клиентов и цепочками поставок партнеров. Вопросы могут быть изменены, добавлены или удалены в любое время. Когда будет принято решение или изменены, они должны быть описаны как обновления графиков. Развитие вопросов включает в себя задание стороной, ответственной за разрешение вопроса.

ШАГ 3. Установите "окна".

Ярлык "окна" означает периоды времени, в котором некоторые программные мероприятия должны быть выполнены. Windows являются каркасом для расписание программы и планы в отношении проектов, связанных с. Windows не заменяют традиционные графики используется для планирования и отслеживания отдельных проектов. Вместо этого, они определяют временные рамки этих проектов путем определения ограничений для программы в целом. Для дальнейшего чтения, Рита Макграт и Ян Макмиллан описать подобный прием называется "открытие механизм планирования", который устанавливает этапы и надежды на новый продукт интродукции (6).

Windows включают технических целей исполнения, важные события и даты, когда каждое мероприятие должно быть завершено. Сроки должны соответствовать программе. Для некоторых крупных программ, это может быть 3-8 лет, включая не только развитие, но после запуска сроки. Это может быть проблематичным в некоторых компаниях, поскольку ответственность за изменения технологии руки после старта из R

Windows должна включать стратегии управления жизненным циклом продукта. Один подход заключается в определении "конец игры" для продукта (продукта зрелости) и вернуться к работе "путь" сценариев (начало и стадии роста). Важной составляющей является ожидаемый продукт - доставка в течение жизненного цикла требованиям продукта. Эта функция стоимости, производительности, размеров рынка и проникновения на рынок.

Рисунок 4 иллюстрирует NPPD окна программы развития. Окна предназначены, чтобы охватить необходимые усилия на широком фронте, привлекая усилия различных научных дисциплин. Каждое окно содержит отдельные проекты, которые отвечают на вопросы, разработанные в Шаг 2. В этом примере Есть четыре окна называется программа управления, продукт технологии, технологических процессов, а также маркетингом и продажами. Каждый вопрос должен быть рассмотрен на одном из окон. Кроме того, показано на рисунке 4, жизненным циклом изделия этапы и основные вехи, на верхней и нижней, соответственно.

ШАГ 4. Построить финансовую модель.

Для менеджера программы NPPD, финансовая модель является важным элементом поддержки принятия решений "Панель управления". Модель состоит из двух частей: Перевернутые компонент, модели спроса экономики, а снизу вверх, что экономика компонента модели питания.

Сверху вниз переводит компонент рыночных цен в допустимых расходов для данного продукта. Она обычно выражается в удельных затрат, которые соответствуют продукта (например, на единицу, за кг). Перевернутые модели начинается с рыночной ценой на существующей технологии, и вычитает для покрытия расходов на цепи поставок компонентов, продаж и маркетинга, а также общие и административные расходы. Это дает верхний предел для "bottomup" цена, установка, насколько программа может "позволить себе" платить за технологии на стадии разработки.

Снизу-вверх модель треков стоимости процессов, необходимых, чтобы сделать продукт. В случае совершенно новый продукт, это может означать создание системы производства с нуля. Она включает в себя спецификацию материалов (BOM) и добавленной стоимости шаги выполняются цепочки поставок для данного продукта. В некоторых программах, существующих мощностей будет производить новый продукт. Модель должна захватить необходимые изменения в существующие объекты, необходимые для производства продукции. Затем модель должна показать, как инвестиции будут возмещены в цену продукта или сокращение затрат.

Рисунок 5 иллюстрирует самые смелые случае - моделирование новый продукт, который требует новых производственных процессов. Чтобы диалог о расходах, процессов в модели, в том числе материалов, производства и распределения, должны быть определены. Рисунок 5 показывает сегментов в этом процессе. Каждый сегмент имеет несколько операций, типовые документы в деталях. Обратите внимание, что модель включает в себя процессы выполняются основными партнерами цепочки поставок, которые рассматриваются так же, как внутренние меры в этом процессе. Это включение особенно уместно, когда эти партнеры будут инвестировать средства в новый бизнес. Включение сделают переговоров трансфертных цен легче.

Таблица 3 показывает сегмент на уровне расходов в этом процессе. Анализ показывает, что на 100% доходности, общие расходы по спецификации $ 4/unit. Внутренний процесс расходов, в том числе поставками партнеров, составляет $ 10,36, для общей стоимостью $ 14,36. Этот показатель рассчитывается на 100% доходности к отдельным выходом эффект от процесса проектирования. Внутренние расходы должны включать в себя восстановление капитала инвестиций в машины и оборудование. Эти капитальные возмещения расчетов конвертировать капитала на расходы и включать предположения о стоимости капитала и инвестиций в жизнь.

Такой подход к моделированию позволяет проводить анализ чувствительности, основанный на выход, как показано в сценарии и Б. Урожайность в сценарии Б 5% меньше, чем они за сценарий для каждого сегмента. Модель рассчитывает совокупный урожай, а с учетом параллельных путей в блок-схемы. Обратите внимание, что сценарий производит себестоимости продукции после выхода корректировка в размере 22,68 единицы, стоимость Сценарий B составляет $ 27,28, что на 20% больше.

Доходность сложно, потому что затраты могут варьироваться в зависимости от оценки урожаев. Зачастую, менеджеры или инженеры ошибочно делать предположения выход для всего процесса, что приводит к порче выводы о стоимости и потенциале. Например, в таблице 3, доходность корректировки показывают, что потенциал у сегмента должна быть в два раза Сценарий B, чтобы компенсировать потери урожая вниз по течению в этом процессе. Важно изучить спецификации стоимость узнать методы работы с партнерами цепочки поставок снизить удельные затраты или дизайн из дорогих компонентов.

Снизу-вверх модели формате полезна для принятия решений требует от руководителя программы. Это, ориентированное на процесс, а не счета-ориентированным, а принимает форму "деятельности - учет затрат", который широко используется для улучшения процесса принятия управленческих решений. "Снизу вверх" также включает в себя рентабельность инвестиций и капитальных затрат в расчете, - факторы, искажены обычного бухгалтерского учета.

Благодарности

Благодаря Кен Кроу от DRM Associates для анализа и комментариев по этой статье, и сделав несколько ценный вклад.

* Данная статья основана на более ранней статье КЭП, которые ввели средства управления развития: (1).

ЛИТЕРАТУРА

1. Айерс, JB, "Применение средств управления деятельностью в области развития", Chem. Eng. Прогресс, 95 (2), с. 31-38 (февраль 1999).

2. Клленд Д.И., "Управление проектами: Стратегическое проектирование и внедрение", третье издание, McGraw-Hill, Нью-Йорк, стр. 69 (1999).

3. Хамел Г. и К. К. Прахалад, "Core компетенции Корпорации", Harvard Business Review, 68 (3), с. 79-90 (MayJune 1990).

4. На рисунке взято из статьи Б. Ayers, которые появились в области информационных систем управления, 16 (2), с. 72-88 (весна 1999).

5. Кристиансен, CM, и др.. ", Чтобы кататься на коньках, где деньги лежат", Гарвардский Обзор Бизнес, 79 (10), с. 73-81 (ноябрь 2001).

6. Макграт, RG, и IC Макмиллана, "Discovery-Driven планирования", Harvard Business Review, 73 (4), с. 44-54 (July-Aug. 1995).

Джеймс Б. Айерс, КОНСУЛЬТАНТЫ CGR УПРАВЛЕНИЯ

Джеймс Б. Айерс является одним из главных при CGR Management Consultants (6337 Vista Del Mar, Playa Del Rey, CA 90239, телефон: (310) 822-6720, факс: (310) 821 - 7209, E-почта: <A HREF = "mailto: jimayers@cgrmc.com"> <jimayers@cgrmc.com />; <a target="_blank" href="http://www.ayers-consulting.com" rel="nofollow"> WWW . Айерс-consulting.com </ A>). Он имеет более чем 30-летний опыт консультирования в различных областях, в том числе стратегии, операций и улучшения разработки новых продуктов. Айерс является автором "Справочник Управление цепочками поставок", опубликованном пресс Сент-Люси