Схваченный в момент совершения преступления

Карьера Catalyst

Признать людей осмысленно, поймать их делать хорошие вещи, и признавать их усилия.

Признавая ли ваши сотрудники заставляют их изучить их потенциал дальше? Или это более бессмысленного щелкая по клише выражения? Ваше признание программы поверхностных уловки посягает на потребности ваших сотрудников будет откровенно признается? Не разочарованы, потому что многие организации постигнет та же судьба витой.

Каждый любит быть признание и высокую оценку за их усилия, но только если они будут вознаграждены, и признал таким образом, что является подлинной. Большинство компаний имеют официальную программу за признание сотрудников с такими вещами, как ежегодные банкеты награды, высшие награды продаж, и сертификаты. Однако многие из этих общих программ не отвечают по целому ряду причин:

* Вознаграждение передается из управления, что усиливает дисбаланс власти

* Небольшой награда присуждается за большие достижения, которые могут показаться покровительственным

* Достижение часто коллективных усилий, тем самым, только один человек награда способствует обиды

* Они создают конкуренцию

* Награды, как правило, выдается в год или раз в полгода, но предназначены для поощрения производительности, что должно происходить на ежедневной основе

* Повышение заработной платы редко, что побуждает людей делать все возможное, на рабочем месте

* Верхней исполнители часто те же люди, каждый месяц, так формальной системы решения суда, может стать программа, которая постоянно подтверждает те же самые люди, которые могут быть источником обиды других сотрудников

* И, наконец, самый распространенный недостаток награда программы является то, что они часто вознаграждать людей за делать работу, которую они должны были делать в любом случае.

Почему формальных систем награды столь популярной тогда? Основное преимущество заключается в том, что, поскольку они официальные, они легки в управлении. Все, что вам нужно сделать, это вычислить, насколько близко к (или, как далеко) своих людей цель получить, найти "сверху успеваемостью", и признать их своими стандартными вознаграждение.

Это преимущество и главный недостаток, однако. Формальные награды - не что формальный характер. Они представляют собой "массовое признание" программы. Они могут быть очень безличный и не принимают во внимание сильные стороны, достижения и усилия отдельных лиц. Они не принимают во внимание вклад человека. Формальные системы решение признать один узкий аспект работы (как правило, то, что увеличение доходов, как и продажи), а также несколько сотрудников, которые хороши на достижение этой цели.

Неофициальное признание программ, с другой стороны, сосредоточить внимание на спонтанные, искренний и личную признательность работникам усилий. В этой статье приводятся рекомендации для создания более-персональной системы сотрудника вознаграждение, в том числе, как "поймать их на месте преступления" делать свою работу хорошо.

Искусство оценивая другие

Высоко оценивая других, творческий акт. Руководители должны замечать и развивать хронические актов достижения. Но как многие руководители полагают оценивая другие часть их работы ответственность? Я подозреваю, не так уж много. Высоко оценивая других, искусства. Лучшие подтверждения носят конкретный характер, на основе поведения и индивидуальный.

Персональную-системы вознаграждения

Персональной системы вознаграждения могут работать так. В сессии коучинга, попросите сотрудника, что он хочет выполнить в течение определенного периода времени, например, неделю, месяц или год. Пусть установить цели. (Это может быть что-то же просто, как "чистой и организовать свой стол и рабочее пространство на следующей неделе.) Убедитесь, что вы оба четко определить цель и результат. Как вы знаете, если цель уже достигнута? Ask "Что это будет выглядеть, когда вы достичь этой цели?" (Например, чистая поверхность стола, проект в ходе разработки группируются, завершенные проекты поданы). Установите временные рамки для его достижения этой цели. И, наконец, самое главное, спросить его, как он хотел бы быть признаны или награду за это достижение ("дайте мне уйти пораньше, так что я могу пойти на Софтбол моей дочери на следующей неделе").

Работник решает цели и вознаграждение. Для эта цель будет эффективной, она должна быть измеримыми и установленные сроки. Мы не можем измерить нематериальные аспекты работы, поэтому очень важно, чтобы сотрудники четко представлять как достижения цели будет показано. Например, как бы показывая больше инициативы будет показано?

Акцент на нематериальных

Многие оценки эффективности рассмотреть психических функций, таких как сравнение, анализ, координацию и обобщение информации. Это может быть важной частью работы, но не все, что нужно сделать. В ходе проведенного недавно опроса 150 руководителями информационных служб в 1000 нации крупнейших компаний, 85% респондентов заявили, что они искать хорошо развитой "мягкие навыки", такие как деловые качества и навыки межличностного общения, при оценке соискателей, а 68% сказали, навыков межличностного общения, являются более важными, чем они были пять лет назад.

Однако организации, редко вознаграждение и развитие сотрудников за то, что или выращивание таких навыков межличностного общения, как относящиеся к другим и решения конфликтов. Это может быть из-за навыков межличностного общения, трудно определить и измерить.

Итак, как вы оцениваете мягкие навыки? Постарайтесь определить и признать их в лицо и помочь тренеру сотрудников в стремлении развивать эти способности. Пусть они говорят, и запрашивать их вклад в такие вопросы, как:

* Расскажите мне о ситуации, работы раздраженный вас. Как вы реагируете?

* Как Вы разрешить конфликт с коллегой или клиентом?

* Если у вас описать себя в компании бюллетень только три слова, что бы эти слова быть? (Этот вопрос помогает работнику развить личные осведомленности.)

* Поговорим о опасности вы приняли на этой неделе. Как это было, и что из этого получилось?

* Какие два-три примера задач, которые вам не особенно нравится делать? Как ты была мотивация, чтобы выполнить эти задачи? (Это помогает сотруднику развивать самомотивации.)

Отражение позволяет сотрудникам изучить их прогресс в направлении разработки поведения.

Первым шагом является признание, что мягкие навыки необходимо развивать, а на следующий этап их развития. Поставьте перед собой цель развивать навыки, например, мягкие решения конфликта, принимая контролируемых рисках и другие. У сотрудников доложить вам периодически (еженедельно или ежемесячно) о своих целях и ли и каким образом они встречались с ними.

Кроме того, можно выдавать ежегодные награды за проявлять инициативу, рисковать, что способствует к команде, и многое другое. Сотрудники могут голосовать за своих сотрудников в эти категории, в течение года. У государственных служащих, почему они проголосовали за каждого человека - это даст вам хорошее представление о том, насколько хорошо люди работают вместе, и введите свой персонал поможет Вам поймать другими "акта" дела идут хорошо. Вы можете также использовать эту обратную связь, чтобы признать сотрудников на своей следующей сессии коучинга.

Сделать личные награды

Существует лишь один способ, чтобы признать в качестве беженцев для развития навыков межличностного общения. Поймать их в акте очень хорошо, и признать их неофициальных, лично значимых наград, таких, которые перечислены в боковой панели на следующей странице.

Чтобы усилить воздействие, убедитесь, что вознаграждение персонала. Подумайте о личных ситуаций ваших сотрудников, и проявлять творческий подход в соответствии с потребностями награды каждого человека. Если у сотрудника есть сын, который любит хоккей, награждать его билеты на хоккейный матч. Если работник имеет дочь, которая выходит замуж, ей подписку на журнал или свадебный билеты на свадебное шоу. Другие сотрудники могут оценить оплачиваемый отпуск на общественных волонтерской работы, книги о родительских подростков, гольф, или помощь в оплате за престарелыми ухода за престарелыми родителями.

"Успех на признание других требует знакомства с сотрудниками лично и творческие так, как вы их поощрения.

Культуры признательность

Наилучшей формой признания основывается на идее, что люди работают, потому что они совершаются, и хотят работать. При этом предполагается, люди работают по другим причинам, чем зарплаты в конце недели или награды в конце проекта. Многие люди работают в этих внешних причин, но иногда это происходит потому, что на рабочем месте призывает их. Работа и благоустройства природных и должны рассматриваться как таковые. Как Alfie Кон отмечает в наказании в Вознаграждение: "Когда ответственных действий, природных любовь к учебе и желание сделать хорошую работу, уже являются частью нас самих, то молчаливое предположение об обратном может быть достаточно назвать бесчеловечной".

Рассмотрим организацию отношение удовлетворением, что является обычной частью каждого дня. Каждый постоянно оценивая все остальные. Не нужно быть менеджером признать другие. Сотрудники знают о конкретных проектов или роли, в которых их коллеги принимают участие и свои сильные стороны, и начеку, чтобы поймать людей дела идут хорошо. Эта культура предполагает, люди выходят, чтобы сделать все возможное и регулярно не замечает их это делать. Искренние и искреннюю признательность потери. Сотрудники находятся на лучшее, потому что их стандарты качества являются их собственными.

Вот несколько ключевых шагов, которые можно предпринять для создания такой культуры оценки.

Пусть сотрудники определить свои собственные цели. Помогите им понять, каким образом достижению своих целей помогает команде и компании. Признать свои взносы.

Признать людей за их сильные стороны более чем на конкретные проекты и достижения. Каким силы каждого человека свой вклад в команде в целом?

Сделать каждый работник осознает преимущества друг друга и дать им возможность учиться друг у друга. Дайте сотрудникам возможность в ходе совещаний говорить о том, что они добились на этой неделе. Пусть они хвастаются о себе.

Поощрение сотрудников признать другие ежедневно. Настройка неофициальные программы, как новости или доске объявлений, где люди могут похвастаться своими коллегами.

Укрепление стоимость самой работы - как усилия работника вклад в сообщество.

Отпразднуйте видение того, куда компания собирается и как группа, состоящая из лиц в ней, помогает ему туда добраться.

Постоянно признание достижений всей группы в целом. Попробуйте чувство достижения. Дизайн стимулы для поощрения департаментов и групп, где каждый присуждается за достижения группы.

Избегайте награды, которые устанавливают люди друг от друга, таких как программы для топ-продавца. Только один человек может получить эту награду, так что лишь немногие постараюсь. Он также отделяет победителей от побежденных.

Создать рабочую среду, где люди хотят внести свой вклад и добиться успеха. Сотрудники создают ожидания участия. Чтобы помочь своим сотрудникам и менеджерам работать вместе в направлении общих целей, включать основные вашей организации значения в программу. Например, если ваша компания продвигает обслуживания клиентов, включают в себя раздел, посвященный оценке эффективности, что обеспечивает обратную связь по обслуживанию клиентов.

Мотивация без моркови

Мотивация людей индивидуально средств слом системы общего вознаграждения. Нет больше наград для топ продаж или производительности. Вместо этого, поощрять людей, как только вы заметили дела идут хорошо. Включение навыков межличностного общения в Вашей оценке, слишком. Что мы можем сделать больше к тому, что мы думаем, что мы можем сделать, чем то, что мы можем сделать. Подумайте об этом. Если вы уверены, вы не можете удовлетворить ваш "невозможно квот", какова вероятность того, вы будете? Очень тонкий - почти как если бы, чтобы показать себя права.

Часто все, что нужно человеку, чтобы выполнить что-то мотивации или силы помочь ей кажется, что она может сделать это. Руководители может быть, что силы. В самом деле, это может быть главной роли менеджера - чтобы лучше видеть, чем в других странах они могут видеть в себе. Показать сотрудников на следующий уровень благоустройства и помочь им верят, что могут это сделать. После того, как работник выполняет то, он поднимает уровень производительности.

Нижней строке

Компании с удовлетворением отношение гордимся достижениями всех сотрудников и подразделений. Они знают сильные стороны каждого, помогая реализовать корпоративного видения. Общение этой концепции является их сильной стороной. Признавая, людей таким образом, может коренным образом изменить способ взаимодействия людей друг с другом и с клиентами.

Джоди Урквхарт

Отдельной организации РАЗВИТИЯ

Джоди Урквхарт профессиональный писатель и оратор, с индивидуальными развитию (104-5555 13а Avenue, Delta, Британская Колумбия, V4M 2E7, Канада, Телефон: (604) 948-0468, факс: (604) 948 - 0121, E- почта: <a <href="mailto:jody@idoinspire.com"> jody@idoinspire.com />). Ее ежемесячную колонку в "Радость труда" появляется в более чем 65 журналов, бюллетеней и отраслевых журналов, и ее книга "Все работы и не сказать:" запланирован на опубликованные в этом месяце (сентябрь 2002). Имеет дипломы по профессиональной выступая в Королевском колледже Маунт и в области управления и маркетинга в Южной Альберты технологический институт, и она изучала менеджмент в течение трех лет в Univ. Калгари. Она принадлежит к Канадской ассоциации Выступающие специалистов и является одним из ее основателей членов совета директоров.