Рекомендации по осуществлению СКМ

В тяжелых экономических условиях сегодняшнего, большинство компаний не будет даже рассматривать вопрос об осуществлении большой, во многих местах, многолетних управления цепочками поставок (SCM) решения. Но BP химических веществ принял этот риск в осуществлении МПВП Aspen Technology в СКМ решения по 17 предприятиям. С 35 производственных площадок во всем мире, цепочками поставок планирования задача была довольно большой, состоящий примерно из 100 уникальных изделий. Этот проект был очень успешным, в основном в результате превосходного управления проектами.

Проект драйверы были характерны для большинства крупных химических компаний. Прогноз ВР точности данных и информации, наглядность, и реагировать на потребителя были неудовлетворительными. Некоторые предприятия не завершили месячного цикла планирования в течение четырех недель и закупки были сделаны с устаревшей прогнозов. ВР также хотел занять более активную позицию в понимании требований клиентов и быстрее реагировать на изменения порядка.

BP разделить СКМ реализации в два этапа. Фаза 1 началась в сентябре 1999 и покрыты предварительная работа определение проекта и выбора поставщиков. Первые девять направлений бизнеса начали реализацию в июле 2000 года, завершение в 12-18 месяцев. Фаза 2 началось в октябре 2001, и близится к завершению. BP разделить каждый этап на несколько меньших 40 подпроектов.

Следующие уроки BP узнали:

Получить обязательство авансом - Управление продал концепции каждого подпроекта для каждого руководителя подразделения до начала осуществления. Лидеры подразделения вынуждены были согласиться на время обязательств, которые должны их населения, объема работ, сроков проекта, стоимость и стоимость доставки.

Стаггер реализации - в фазе 1, все бизнес-линии стартовали вместе, шло параллельно, и закончилась более или менее вместе. Это чрезмерно обременены центральная группа управления проектом, требуя поддержки по всем проектам в то же время, и это также означало, что проект уроки не могут быть общими для всех подпроектов. На этапе 2, Б. начал один или два направления бизнеса и проектов каждый месяц. Хотя это продлил прошло время проекта, экономия более чем перевешивает это неудобство. BP получила от экономически эффективного управления внешними ресурсами и лучше делить проект уроков, извлеченных из ранних реализаций с теми, кто пришел позже.

Не начинайте с высоко структурированных моделей - По каждому подпроекту, консультанты разработали новые грубые сократить бизнес-процессов и математической модели доставить некоторое значение в 1-3 месяца. Затем пользователь пробовал. Через несколько месяцев, вернулся и консультантов были учтены идеи пользователей и переработан финал, окончательное процесса и модели. С подпроектов были поражены, консультанты имеют возможность работать в других проектах. Фаза 1 работа позволила BP в разработке стандартных процессов и модель шаблонов на основе Аспен МПВП сконфигурированного приложений (СМП). В фазе 2, эти осуществления ПСП сократить работу до 50%.

Определение роли и обязанности - ВР использовать двухуровневую модель с центральной группы управления проектами в масштабах всей компании и "местных приводит" для каждой бизнес-единицы. центрального управления проектом команды BP сумела поставщика отношения, внешние ресурсы и графики. В распределении имеющихся ресурсов по подпроектов, он сумел компромисс между общей суммой расходов и временных масштабах.

Для каждого бизнес-направления, BP определила местных привести отвечает за доставку соответствующего решения бизнес-направления. Местных привести организованы встречи с осуществлением команды, обеспечивает конечных пользователей были надлежащим образом привлекать и обучать персонал, и решить данные вопросы. В идеале, местных свинца квалифицированных сетевиком, хороший коммуникатор с большим количеством инициативу, и тот, кто понимает весь бизнес.

Использование измеряется власти - обеспечение сбалансированности между "ты должен сделать это" и "это путь, если вы хотите, чтобы принять его." ВР постановила, что спрос и планирования производства будет на общих платформах с тем чтобы их много внутренних цепей поставок. Общие платформы обеспечивают наглядность и оптимизации цепочек поставок на несколько бизнес-единиц. Это решение каждого бизнес-подразделения или не принимать другие решения, используя свои собственные "вписывается в обмен на цели" критериев.

Обеспечить выделение достаточных ресурсов, пройдя жить - Бизнес-подразделения должны продолжать настроить их цепочек поставок модели, добавив, ограничений и функциональность отражают бизнеса и рыночных изменений. Going жить документов не равны завершения проекта. Через год после будет жить, BP в бюджете около 10% от общей стоимости проекта за поддержку, техническое обслуживание программного обеспечения и аксессуаров. Впоследствии было установлено, что годовой бюджет составляет около 5% является адекватной. Тем не менее, расходы по изменению модели планирования обрабатывать значительные изменения бизнеса (например, закрытия предприятия) должны покрываться за счет этой деятельности.

Хотя BP начали этот проект в хорошие времена, он продолжал поддерживать его, несмотря на ужесточение ресурсов. Количественно выгоды носят конфиденциальный характер, хотя и BP согласен, что большинство проектов удалось достичь окупаемости в течение года. Исходя из нашего понимания технологии AspenTech и химической промышленности, мы подозреваем, окупаемость достигается в течение нескольких месяцев. Химические предприятия с учетом их собственных основных инициативе СКМ бы разумно подражать инициативе ВР и извлеченные уроки.

Джон Мур является вице-президент и генеральный директор предприятия ARC Advisory Group и Supply Chain Solutions практики (Дедхэм, М.: Телефон: (781) 471-1151, факс: (781) 471-1100, E-почта: <A HREF = "mailto: jmoore@arcweb.com"> <jmoore@arcweb.com />). Он сосредоточен на принятие технологии и ее последующее влияние на культуру организации и бизнес-практики. Его опыт включает в себя корпоративную стратегию и внедрения технологий, а также позиционирования и развития рынка, в частности.

Симон Брэгга является частью команды консалтинг предприятий в АРК покрытие европейских поставок процессов (Тел.: +44 12 1767-6523, факс: +44 19 1767-6523; Email <a href="mailto:sbragg@arcweb.com"> sbragg @ ArcWeb. ком </ A>). Он помогает европейских производителей принять соответствующие планирования цепочки поставок и выполнения процессов, а также поставщиков на европейский рынок, чтобы понять, каким образом на европейском рынке различны.